Ettevõtte strateegia koostamine - 10 väljakutset

Milliste väljakutsetega seisavad silmitsi juhid, kelle ülesanne on välja töötada organisatsiooni strateegia? Roger Martini (Rotman School on Management) läbiviidud uuringu tulemused näitavad, et:

67% juhtidest usub, et nende organisatsioonis on strateegia väljatöötamisega lood halvasti.

Harvardi ärikooli professor David Collis on veelgi otsesem:

“See on väike räpane saladus: Enamik juhte ei oska sõnastada oma äri eesmärki, ulatust ja konkurentsieeliseid. Ja kui nemad ei suuda, ei suuda seda ka keegi teine.” Martini uuring toetab seda:

43 protsenti juhtidest ei oska rääkida enda organisatsiooni strateegiast. 

Martini uurimistöö, mille ta viis läbi 500 juhiga 25 ettevõttest selgitas välja 10 peamist väljakutset, millega seistakse silmitsi strateegia väljatöötamisel.

1| Aeg (96 protsenti).

Kõige sagedamini välja toodud väljakutseks ettevõtte strateegia väljatöötamisel on aeg. Paljud juhid on ülekoormatud erinevate tegevustega, sest neil on vaja tulla toime vähendatud arvu inimeste ja rohkete kohustustega. Juhid võivad silmitsi seista pettekujutelmaga, et mida rohkem nad tegevusi to-do listist maha saavad, seda rohkem nad saavutavad, aga alati ei pruugi olla seal võrdeline seos. Kui palju on tegelikult nimekirjas tegevusi, mis ei toeta strateegia elluviimist või on see seos väga ähmane? Kui juhid isegi sooviksid võtta aega, et mõelda strateegiliselt, siis pikad to-do nimekirjad tekitavad neis süütunnet. Kaasa ei aita ka see, et nädala koosolekutel ja raportites ei vaadelda, ega hinnata aega, mida kasutati strateegiliseks mõtlemiseks. Ja kui ära tegemist vajavate asjade nimekiri on pikk, siis strateegilise mõtlemisele planeeritav aeg on esimene, mille arvelt aega võetakse. 

Aga kuidas saab niimoodi olla üldse kindel, et tehakse õigeid asju?

2| Pühendumuse puudumine (72 protsenti).

Teiseks väljakutseks, millega juhid tegelema peavad on töötajate tahe toetada ja pühenduda strateegia elluviimisele.  Sellise pühendumise saavutamine on väljakutsuv mitmel põhjusel.

Esiteks on pühendumus madal, kui inimesed ei ole teadlikud strateegia olemasolust või nad ei saa sellest aru. Harvard Business Schooli uuring tõi välja šokeeriva tulemuse, tervelt 95% suurte organisatsioonide töötajatest ei tea või ei mõista oma ettevõtte strateegiat. Mitmed juhid ei pruugi selle väitega nõustuda, kuid oluline on siinjuures teada, kui suur on selliste töötajate osakaal just konkreetses ettevõttes, sest siin taga võib olla ka huvipuudus, mis toob omakorda kaasa muid probleeme töökeskkonnas.

Teisena saab madala pühendumise põhjuseks tuua välja, et  inimesed, ei saa aru, miks tehti just selline strateegia ja kuidas see aitab neil saavutada oma eesmärke. Uuring, mis hõlmas 23 000 töötajat näitas, et

ainult 20 protsenti neist ütlesid, et nad mõistavad, kuidas nende ülesanded on seotud organisatsiooni eesmärkide ja strateegiaga.

Kui juhid ei suuda põhjendada, miks strateegia on just selline, nagu ta on, ei ole mõtet ka sealt tulenevaid ülesandeid laiali jagada, sest pühendumus sellistele tegevustele on minimaalne.

Seose loomiseks igapäevaste tegevuste ja organisatsiooni üldiste eesmärkide vahel on hea rakendada OKR metoodikat. Loe täpsemalt: Objectives and Key Results

3| Prioriteetide puudumine (60 protsenti).

Suurt frustratsiooni tekitab olukord, kui juhtkonna tasemel puudub selge nägemus prioriteetidest. Kui tähtsaid teemasid on rohkem, kui neid, millega korraga tegeleda jõuab ja juhtkonnalt ei tule selgeid juhiseid, millele peaks keskenduma ja miks, on töötajatel endal raske seda otsustada, sest nad ei pruugi tajuda tervikut. Prioriteetide puudumine võib põhjustada soovi tegeleda korraga liiga paljude asjadega, mis omakorda viib pettumuseni, sest asjad ei saa kuidagi tehtud ning samuti võib tekkida vastuolu erinevate üksuste vahel.

Hea strateegia nõuab kompromisse, et leida just need tegevused, mis omavad kõige rohkem mõju seatud eesmärkide saavutamisele.

Prioriteetide seadmisel ja haldamisel aitab edu saavutada OKR metoodika rakendamine. Metoodika näeb ette, et organisastiooni tasemel seatud eesmärgid ja võtmetulemused on lähtekohaks meeskondadele oma eesmärkide seadmisel. Organisastiooni tasandi OKR eesmärkide seadmise periood peaks sealjuures olema piisavalt pikk, et meeskondadel jääks piisavalt aega probleemide lahtimõtestamiseks ning lahenduste väljapakkumiseks ja võimaldaks parima tulemuse saavutamist.

4| Status quo (56 protsenti).

Paljud sotsiaalvaldkonna uuringud näitavad, et inimesed eelistavad status quo-d muutustele. Kõik, mis on harjumuspärane on meie jaoks turvaline ja muutused ebaturvalised, sest me ju väga täpselt ei tea, mida muutus endaga kaasa toob. Kui muudetakse strateegiat, siis koos sellega muutub ka ressursside jaotamine, kui palju kulub aega, milliseid oskusi meil on vaja ning kui palju raha see nõuab. Kuna strateegia väljatöötamisel tehakse alati kompromisse, siis see tähendab sageli seda, et kui teatud inimesed saavad ressursse juurde, kui teised jäävad ressursist ilma. Ja on ilmselge, et need, kes ressursse kaotavad, eelistavad asju hoida nii nagu nad on. Teine argument, mida status quo säilitamiseks kasutatakse on “kui asi töötab, siis ärge seda puutuge”. Meeskondade jaoks, kes on kogenud edu varasema strateegia raames, tundub muudatuste tegemine vastuolus terve mõistusega, seega on nende küsimus: “Miks muuta seda, mis tegi meid edukaks?” Asjad, aga mida nad ei pruugi mõista on, et varasem strateegia ei taga enam edu, sest turu olukord võib olla muutunud, väärtused, mida kliendid hindavad on aja jooksul muutuvad ning konkurentsiolukord ei ole enam see, mis ta oli eelmise strateegia väljatöötamise ajal. Starbucksi tegevjuht Howard Schultz on öelnud:

“Me ei saa olla rahul status quoga. Igasugune äri, mis täna juhindub status quo-st on surmale määratud.”

5| Ei saada aru, mis asi on strateegia (48 protsenti).

See segadus valitseb isegi suurte organisatsioonide juhtkondades. Põhjuseks võib olla strateegia abstraktne olemus, kuid ka väga erinevad käsitlused strateegia olemusest ning tööriistad, mille abil strateegia koostamine on korraldatud. Sagedamini aetakse strateegiat segamini visiooni, missiooni, eesmärkide ja isegi taktikaga. Suutmatus defineerida strateegia olemust ja tuua näiteid, jätab ruumi erinevateks tõlgendusteks ning ebaefektiivsete plaanide koostamiseks ja ebatõhusa kommunikatsiooni tekkimiseks.

Alustuseks on vaja luua ühine arusaam, millest me räägime, kui me räägime strateegiast. Milliseid teooriad ja tööriistu me rakendada kavatseme ja millistele küsimustele me vastuseid otsime?

6| Strateegilise mõtlemise oskuse ja tööriistade puudus (48 protsenti).

Paljud juhid ei tegutse strateegiliselt lihtsalt sellepärast, et nad pole seda kunagi teinud. Nad ei ole õppinud, kuidas mõelda ja tegutseda strateegiliselt ning kuidas strateegiat arendada ning ellu viia. Selleks, et strateegiat paremini mõista, on meil vaja sellest paremini aru saada ja seda strateegiliselt mõista. Uuringud on näidanud, et 90 protsenti direktoritest ja asepresidentidest ei ole läbinud strateegilise juhtimise koolitust. Harris Interactive 154 ettevõttega tehtud uuringus leiti, et

vaid 30 protsenti juhtidest on strateegilised mõtlejad.

Ülemaailmne uuring näitas samas seda, et kui ainult 28 protsenti tegevjuhtidest tundis, et nende meeskonnal on vaja parandada strateegilise juhtimise kompetentsi, siis meeskonna juhtidest rohkem kui pooled leidsid, et nende strateegilise juhtimise oskused vajavad parandamist. Procter & Gamble’i tegevjuht A. G. Lafley on öelnud: „Ei ole olemas ühte täiuslikku strateegiat, mis kestaks igavesti. Võitmiseks on mitu võimalust peaaegu igas tööstusharus. Sellepärast on strateegilise mõtlemisvõime ülesse ehitamine ja arendamine teie organisatsioonis elutähtis.”

Kasutatud materjal: The Strategic Thinking Manifesto. 

Loe veel artikleid blogist: