OKR metoodika rakendamisega kaasnevat muutust ja kasu organisatsioonile saab vaadata läbi 2 erineva prisma. Esimene neist organisatsioon kui tervik ning teine protsessi/teekonna vaade.

OKR metoodika organisatsiooni vaatest

Organisatsiooni kui terviku vaatest loob OKR metoodika rakendamine muutust ja kasu järgmiste aspektide näol: koostöö, organisatsioonikultuur, fookus, ühised eesmärgid, läbipaistvus, seosed.

3 peamist põhjust, miks OKR metoodikat rakendatakse on:

Koostöö suurendamine. Teadlik valik suurendab tiimide vahelist koostööd.

Üks kolmest peamisest põhjusest, miks OKR metoodika kasutusele võetakse on tiimide vahelise koostöö suurendamine. Selle tulemuse saavutamiseks on oluline, et OKR tiimide moodustamise aluseks ei oleks organisatsiooni funktsionaalsed tiimid, sest just sellest sõltub kas koostöö tiimide vahel suureneb või vastupidi hoopis väheneb.

OKR tiimi on tiim, kellele on ühine eesmärk, mille poole koos püüeldakse. OKR tiimid peaksid olema funktsioonide ülesed, kui me ei soovi hierarhilist organisatsioonikultuuri. OKR tiimid võivad moodustuda üksteisega tihedalt sõltuvatest tiimidest (näiteks turundus ja müük). OKR tiimide moodustamise aluseks võib olla kliendi elutsükkel või konkurentsitegurid.

OKR metoodika toetab ja süvendab hierarhilist kultuuri, kui OKR tiimid moodustatakse lähtuvalt organisatsiooni hierarhiast.

Kui soov OKR metoodika rakendamise taga on eelkõige koostöö suurendamine, võiks otsida vastuseid järgmistele küsimustele:

Miks täna ei toimi või toimib halvasti koostöö erinevat tiimi vahel? Mis on peamised põhjused? Millist kahju loob organisastioonile koostöö puudumine?

Millist tulemust me soovime? Kuidas meie organisatsioon toimib, kui üksustevaheline koostöö toimib hästi? Millist kasu see loob tervele organisatsioonile, inimestele ja klientidele?

Organisatsioonikultuur. Oluline mõju organisatsioonikultuurile.

Organisatsioonikultuuri kõige suuremaks mõjutajaks on OKR tiimide moodustamise põhimõtted.

Milline on meie organisatsioonikultuur ja millist kultuuri me soovime?

Kas me soovime:

• Rõhutada hierarhilist kultuuri?
• Suurendada tiimide ülest koostööd?
• Arendada kliendikeskset kultuuri?

Kliendikeskset kultuuri on võimalik OKR metoodikaga võimenda ja laiendada, kui OKR tiimid moodustatakse lähtuvalt kliendivaatest. Näiteks põhineb OKR tiimide moodustamise loogika kliendisegmentidel või erinevatel klienditeekonna etappidel.

Kui OKR metoodika rakendamise üheks lähtekohaks on soov muuta organisatsioonikultuuri seniseid lähtekohti, on vaja erilist rõhku ja tähelepanu “Miks?” küsimuse lahti mõtestamisele. OKR on tööriist muutuse läbiviimiseks, aga mõistmine loodava muutuse vajalikkusest peab olema eelnevalt kõigile selge ja ühiselt mõistetud.

Fookus. Suureneb keskendumine sellele, mis on kõige olulisem.

OKR metoodika väljatöötamise üheks algseks lähtekohaks oli fookuse seadmine ja hoidmine. Fookus on ka üks kolmest peamisest põhjusest, miks OKR metoodikat organisatsioonides rakendatakse.

Fookust saab vaadelda mitmel tasandil. Fookus organisatsiooni üleselt ja fookus tiimisiseselt.

Fookus organisatsiooni tasandil pannakse paika ettevõtte strateegias ning see on lähtepunktiks tiimidele oma OKR eesmärkide seadmisel. Üldine fookus aitab mõtestada tegevused, mis on kooskõlas tervikuga ning mis ei ole terviku seisukohast nii olulised. Fookuse hoidmise seisukohalt on oluline, et OKR eesmärkide sõnastamise etapis pööratakse tähelepanu kõikide seatud eesmärkide omavahelise vertikaalse kooskõla loomisele. Tähelepanu tuleb pöörata tegevustele, mis ei ole seatud prioriteetidega otseselt kooskõlas, kuid mille tegemata jätmisel on suur mõju edaspidise edu tagamiseks.

Fookus tiimi tasandil tähendab eelkõige seda, et tiimi liikmed panustavad kokkulepitud mahus oma aega just nende eesmärkide elluviimiseks. 

OKR eesmärgid ei tohiks katta 100% kõikidest ülesannetest. Üldine soovitus on, et OKR eesmärkide osakaal võiks olla 40-80% kogu töö mahust, aga siin võib olla erandeid. Näiteks tugitiimid, kelle jaoks on hea kasutada OKR eesmärke selleks, et kommunikeerida enda konkreetse perioodi prioriteete ja vältida see läbi lisanduvate tööülesannete kuhjumist. 

Kui OKR metoodika rakendamise lähtekohaks on just fookuse seadmine ja hoidmine, tasub mõtestada lahti järgmised küsimused: 

Miks on nii, et organisatsiooni fookus on laiali? Mis on selle olukorra peamised põhjustajad? Millised tagajärjed on sellega kaasnenud?

Millist olukorda me soovime? Kuidas meie organisatsioon töötab, kui fookus on paigas? Millised tulemused sellega kaasnevad?

Ühine suund (Strateegia kommunikatsioon ja elluviimine). Paraneb strateegiliste eesmärkide mõistmine ja omaksvõtmine. 

Kolmas peamine põhjus, miks OKR metoodikat rakendatakse on organisatsiooni strateegia ja eesmärkide parem kommunikatsioon. Selleks, et tuua organisastiooni strateegia inimestele lähemale, luua parem mõistmine ja omaksvõtmine ning seeläbi suurendada strateegiliste eesmärkide saavutamise tõenäosust.

OKR metoodika on hea tööriist organisatsiooni strateegia viimiseks kõikide töötajateni. Metoodika annab ette selge struktuuri eesmärkide ja võtmetulemuste näol, mis võimaldab valada strateegilised suunad ühtsesse ja selgesse vormi ja see läbi lihtsalt järgitavaks ja mõistetavaks. Suure pildi hoomamine aitab mõista püstitatud eesmärke ning tervikust arusaamine lihtsustab võetud suuna omaksvõtmist. Läbi eesmärkide ja võtmetulemuste struktuuri seotakse iga tiimi ja indiviidi panus peamiste strateegiliste eesmärkidega, mis aitab suurendada pühendumist.

Kui meie soov on rakendada OKR metoodikat strateegia paremaks elluviimiseks, võiks otsida vastuseid järgmistele küsimustele:

Miks on meie senine strateegia elluviimine ebaõnnestunud? Mis on peamised põhjused, miks me ei ole jõudnud soovitud tulemusteni? Milliste tulemustega oleme pidanud silmitsi seisma?

Millist olukorda me soovime? Millist mõju avaldab senisele töökorraldusele ja tegevustele see, kui strateegilised eesmärgid on kõigile hästi teada ja tegevused selle järgi joondatud?

Läbipaistvus. Paraneb ettevõtte ja individuaalsete eesmärkide nähtavus.

Metoodika looja Andy Grove nägi ette, et kõik püstitatud OKR eesmärgid on terve organisatsiooni sees kõigile nähtavad.

Kõikide organisatsiooni ja tiimi tasandi OKR eesmärkide läbipaistvuse tagab eesmärkide hoidmine ja avalikustamine ühes kohas, mis on oluline ka tegevuste kooskõlastamise jaoks.

OKR metoodika ei tööta eesmärgipäraselt, kui puudub ülevaade, millega tegelevad teised tiimid organisatsioonis. OKR eesmärgid peaksid saama nähtavaks kõigi jaoks hiljemalt siis, kui need on kooskõlastatud ja kinnitatud.

Eesmärkide läbipaistvus aitab tagada üleüldist teadlikkust, millega ettevõtte tervikuna ja iga tiim tegeleb ning näha seoseid, kuidas indiviidid ja tiimid panustavat ühiste eesmärkide seadmisesse. Suurendab mõistmist, et terviku jaoks on kõikide panus ühtmoodi oluline, ükski tiim ei ole teistest “tähtsam”.

Läbipaistvuse loomisel aitavad selgust luua järgmised küsimused:

Kas läbipaistvus on meie organisatsiooni väärtus? Kas me tahame, et läbipaistvus oleks meie organisatsiooni väärtus? Millist kasu loob meie organisatsioonile läbipaistvus nii töötajate, klientide kui juhtkonna suunal? Mis on takistanud meie organisatsioonil olla läbipaistev? Millised muutusi on vaja luua ja milliste hirmudega tegeleda, kui soovime suurendada organisatsiooni läbipaistvust?

Seosed. Paraneb tegevuste ja panustajate nähtavus.

OKR eesmärgid on ülesse ehitatud põhimõttel, et organisatsiooni tasandi eesmärgid on seotud tiimi tasandi eesmärkidega. Iga tiim leiab oma viisi, kuidas panustada organisatsiooni tasandi eesmärkide saavutamisesse.

OKR eesmärkide rakendamine toob nähtavale üksikute tegevuste seose pikaajaliste eesmärkidega, millised tegevused on olulised selleks, et üldisi eesmärke saavutada ning kuidas erinevad tiimid ja vastutajad sellesse panustavad. 

Ühtse terviku loomiseks on kriitilise tähtsusega OKR eesmärkide kooskõlastamine ja joondamine nii organisatsiooni ja tiimi taseme vahel kui tiimidel omavahel.

Seoste puudumist võimendab “silodes” tegutsemine, kus suur pilt tervikust puudub ning eesmärkide kooskõlastamisele rõhku ei panda.

Paindlikkus. Lihtsustub vajalike uuenduste tegemine vastavalt muutuvatele tingimustele.

OKR metoodika lihtsustab vajalike muudatuste juhtimist organisatsioonis. Metoodika rakendamine loob ülevaate tervikust, aitab seda hoomata ning seeläbi võimaldab paremini mõista muudatuste vajalikkust ja olla paindlikum võimalike muutuste osas.

Sõltuvalt organisatsioonist võib muudatuste juhtimine olla väga pikk ja vaevaline protsess. Inimeste loomuomane valmisolek muudatustega kaasa tulemiseks on erinev, mida mõjutab arusaamine, miks muudatust vaja on.

Selge seose loomine strateegiliste eesmärkide ja muudatuste vahele ning eesmärkide lahti seletamine hierarhilises võtmes loob parema mõistmise ning suurendab paindlikkust.

Ambitsioon. Kasvab julgus seada eesmärke, mis võivad tunduda algselt täiesti võimatud.

OKR metoodika soosib ambitsioonikate eesmärkide seadmist. Sõltuvalt valitud hindamise süsteemist toetab metoodika eesmärkide seadmist, mille saavutamise tõenäosus on algselt 10-90%.

Ambitsioonikate eesmärkide seadmine võimaldab luua eelduse suuremaks arenguks ja kasvuks, lubades eksida ja õppida ning olla loominguline tulemuseni jõudmise teekonnal.

Ambitsioonikus on üks OKR metoodika väljatöötamise alustalasid.

OKR metoodika läbi protsessi/teekonna vaate

OKR metoodika rakendamise osaks on selge OKR eesmärkide seadmise, haldamise ja õppimise protsess, mille muutus ning kasu organisatsioonile kirjeldavad järgmised märksõnad: teadlikkus, agiilsus, efektiivne suhtlus, vastutus, inimeste kaasamine, tunnustus ja tulemuslikkus.

Teadlikkus. Paraneb ülevaade, mis loob selguse, kui kaugel parasjagu ollakse.

OKR eesmärkide protsessi osaks on regulaarsed OKR eesmärkide hindamised ja ülevaatamised. Hindamiste peamine eesmärk on hoida ülevaadet, kuidas meil püstitatud eesmärkidega läheb. Eesmärkide hindamised saavad olla nii tagasivaatavad (Kuidas meil seni läinud on?) kui ettevaatavad (Millist tulemust me ootame edasiseks?). Kõige parema pildi ja selguse loob, kui tehakse mõlemat.

Kui regulaarsete hindamiste läbiviimine toob selguse, siis nende ära jätmine või ainult tagasivaatava pildi loomine on üks suurimaid eksimise kohti, mida OKR rakendamisel tehakse.

Teadlikkus hetkeseisust aitab mõista, kuidas organisatsioonil tervikuna läheb. Kui sujuv on liikumine seatud eesmärkide suunas ning milliste teemade lahendamine on osutunud väljakutsuvamaks algselt arvatust.

Teadlikkust aitavad lahti mõtestada järgmised küsimused:

Kui hea on täna Teie organisatsioonil ülevaade, kui sujuv ja järjepidev on eesmärgi poole liikumine? Millised on peamised probleemid, mis takistavad tervikust ülevaate loomist? Millist mõju avaldab organisatsiooni puudulik või puuduv ülevaade?

Millist tulemust Te soovite? Mille poolet toimib Teie organisatsioon paremini, kui on olemas terviklik ülevaade hetkeseisust? Millist kasu loob teadlikkus hetkeseisust suures pildis tervele organisatsioonile, inimestele, klientidele?

Agiilsus. Reageerimiskiirus muutunud oludele paraneb.

OKR eesmärkide tsükkel põhineb agiilsel lähenemisel ning võimaldab kiiret reageerimist muutunud oludele. OKR eesmärkide regulaarsete hindamiste läbiviimine aitab tuua välja ja mõtestada võimalikke tegureid, mis mõjutavad eesmärkide saavutamist. Teadlikkus võimalikest muutunud oludest või mõjutajatest aitab muuta või täiendada algselt valitud suunda.

Seega on väga oluline, et regulaarsete hindamiste raames, mitte ainult ei hinnata eesmärke vaid arutletakse, millised tegurid on mõjutanud hinnangute andmist ning vajadusel tehakse korrektuurid.

Kui agiilsuse rakendamine OKR tsükli keskel võimaldab saavutada rohkem, siis vastukaaluks jäikus ja algsetes raamides püsimine pärsib parima võimaliku tulemuseni jõudmist.

Efektiivne suhtlus. Pidev “käe pulsil hoidmine” suurendab võimalust õigel ajal abi küsida. 

Agiilsuse põhimõtte rakendamine ning avatud arutelude soodustamine muudab takistuste ja probleemide nähtavaks toomise vastutajate jaoks lihtsamaks. Võimalike probleemide ja takistuste nähtavus võimaldab õige ajal nii abi küsida kui abi pakkuda ning suurendab tiimitunnet ühiste eesmärkide poole liikumisel. 

Avatud arutelude eelduseks on põhimõte, et kõigil on luba eksida, kedagi ei jäeta oma murega üksi ning ühised eesmärgid nõuavad meie kõigi pingutust.

Abi pakkumise soodustamine suurendab proaktiivsust ning erinevate vaatenurkadega arvestamine võimaldab jõuda parima tulemuseni.

Vastutus. Läbi regulaarse eesmärkide saavutamise jälgimise suureneb vastutus. 

Pidev huvi üleval hoidmine, kuidas meil läheb suurendab vastutustunnet seatud eesmärkide saavutamiseks. Regulaarsed ülevaatused eeldavad, et vahepeal on toimunud edasiminek ning selle jaoks on vaja tegutseda.

Suurim viga, mida eesmärkide seadmise juures teha saab on: “eesmärkide seadmine ja seejärel unustamine”

Inimeste kaasamine. Suureneb töötajate lojaalsus, kes võtavad vastutust, on üksteise suhtes toetavad ning kelle tööd hinnatakse.

Selge mõistmine, kuidas iga indiviid panustab suurte eesmärkide elluviimisesse, suurendab töötajate lojaalsust ja kuuluvustunnet. Ühiste eesmärkide seadmine aitab märgata ja vajadusel toetada ka teisi, et eesmärgid saaksid ühiselt saavutatud. 

Strateegiliste eesmärkide seadmisel on oluline, et terve organisatsioon saab aru, miks on valitud selline suund ja kuidas iga inimene saab panustada, et selles suunas edasi liikuda. Inimeste kaasamine on kriitiline edutegur eesmärkide omaksvõtmisel.

Tunnustus. Paraneb ülevaade inimestest, kes eesmärgi nimel pingutavad.

Seatud eesmärkide ja vastutajate läbipaistvus loob ülevaate, kes ja milliste tegevustega panustavad ühtsete eesmärkide saavutamisesse. 

Kui OKR metoodika on rakendatud ühtselt üle kogu organisatsiooni on võimalik kõigil anda oma panus seatud eesmärkide saavutamisesse.

Oluline on meeles pidada, et OKR eesmärkide saavutamise määr ja tulemuslikkus ei ole üks ühele seotud ning sellise seose loomine pärsib ambitsioonikate eesmärkide seadmist.

Tulemuslikkus.  Läbi protsesside muutmise on organisatsioon edukam ja tõhusam.

OKR metoodika rakendamine aitab viia ettevõtte üldist eesmärgistamist järgmisele tasemele, ikka selleks, et olla organisatsioonina edukam. Konkreetsed kokkulepitud mängureeglid,  raamistik eesmärkide sõnastamiseks ja kindel protsess toetavad ambitsioonikate eesmärkide seadmist ja saavutamist.

Siinkohal on oluline meeles pidada, et kõrge tulemuslikkuse saavutamiseks ei piisa ainult eesmärkide seadmisest. Lisaks eesmärkidele on oluline pöörata tähelepanu ka töötajate õnne- ja rahulolutundele, sest ainult nende kahe komponendi koosmõjul jõuame kõrge tulemuslikkuseni.

Kokkuvõte

Kui suurte organisatsioonide probleemiks on tihti “silode” tekkimine, siis OKR metoodika rakendamine aitab seda probleemi lahendada läbi fookuse seadmise, koostöö suurendamise, läbipaistvuse ja seoste loomise.

OKR metoodika ei ole sugugi tööriist ainult suurtele ettevõtetele, OKR eesmärgid aitavad nii suurtel kui väikestel ettevõttetel olla edukamad ja saavutada rohkem, kui algselt julgetakse unistada.

Kõik välja toodud märksõnad on tihedalt seotud erinevate OKR mängureeglitega ning konkreetsete mängureeglite kokkuleppimine mõjutab otseselt, kas jõutakse soovitud tulemuseni või hoopis risti vastupidise tulemuseni. Seega on väga oluline, et mängureeglite kokkuleppimise juureks pööratakse tähelepanu nende võimalikule mõjule.

OKR eesmärkide hindamise erinevad süsteemid

OKRide rakendamisega õnnestumiseks on oluline samm, et me hindame püstitatud eesmärkide saavutamise tõenäosust. Kui kindlad me oleme selle eesmärgi saavutamises? Eelkõige on siin mõeldud just võtmetulemuste hindamist, mitte eesmärkide hindamist.

Võtmetulemuste hindamiseks on aegade jooksul töötatud välja 3 erinevat lähenemist.

Kindel fookus (Radical focus)

Kui võtmetulemused on seatud saavutamise tõenäosusega 50%, siis võiks olla ootus, et saavutatakse pooled meeskonna seatud võtmetulemustest. Võtmetulemusi hinnatakse iganädalaselt ning kasutatakse ettevaatavat hinnangut skaalal 1-10. Iga muutus hinnangu skaalal tõmbab tähelepanu ning on aluseks arutelu käivitamiseks. Iga perioodi lõpus võtmetulemus märgitakse kas saavutatuks või mitte saavutatuks. Kui Sa saavutad 80% tulemusest on lõplikuks hinnanguks mitte saavutatud. Meeskonnad õpivad aja jooksul tulemuste saavutamist täpsemalt hindama ning saavutamise tulemused paranevad. See hindamise süsteem töötab hästi organisatsioonide jaoks, kes alles alustavad OKR eesmärkidega, sest see on kõige lihtsam.

Selle süsteemi puuduseks võib pidada jäikust. Saavutatud või mitte. Kui võtmetulemuseks on leida kvartali jooksul 10 uut klienti ja kvartali lõpuks on leitud 9 uut klienti, hinnatakse võtmetulemus mitte saavutatuks. Tulemuse saavutatamist on põhjust tähistada, kuid 90%-lise tulemuse hindamine mitte saavutatuks võib olla suur pettumus.

Mõõda seda, mis loeb (Measure What Matters)

Selle süsteemi järgi tuleb hinnata igat võtmetulemust ning määrata, kas konkreetse võtmetulemuse puhul on tegemist inspireeriva võtmetulemusega, mille puhul oodatakse 70% saavutamist või kohustusliku võtmetulemusega, mille puhul oodatakse tulemuse saavutamist 100%-liselt. Perioodi lõpus antakse viimane hinnang skaalal 0-1. Selle süsteemi miinuseks on see, et praktikas kiputakse seadma ainult kohustuslikke võtmetulemusi. Sageli näevad võtmetulemused välja analoogsed to-do nimekirjadega.

Paindlik, sihtmärk, kohustuslik (Stretch Target Commit)

Google, kelle kultuuri osaks on paidlike eesmärkide seadmine, kasutab edasiarendust Measure What Matters süsteemist ning on võtnud kasutusele järgmise hindamise skaala ja tähendused. Võtmetulemusi hinnatakse skaalal 0-1 järgmiselt: 0 tähistatakse halba tulemust, 0.3 mõningast edu, 0.7 sihtmärk on saavutatud, 1.0 sihtmärgist kõrgemat tulemust. 

Stretch Target Commit. Süsteem on saanud inspiratsiooni Google ´s kasutusel olevast versioonist ning on ülesse ehitatud järgmiselt:

Kõik võtmetulemused sõnastatakse paindlikena ning saavutamise tõenäosus hinnatakse tasemel 1-10. Samadele võtmetulemustele määratakse ka sihtmrärk, mille saavutamist oodatakse 50% tõenäosusega ning kohustuslik tase, mille saavutamist oodatakse 90% tõenäosusega.

Miks on oluline OKR eesmärkide hindamise süsteem eelnevalt kokku leppida?

Enamus ettevõtteid hindab võtmetulemusi tsükli lõpus, paljud hindavad võtmetulemusi tsükli jooksul, aga ainult üksikud teevad seda tsükli alguses. Peaaegu kõik ettevõtted, kes on leppinud hinnangud kokku enne tsükli algust leiavad, et see on vajalik ja seda kahel põhjusel. Esiteks tagab hinnangute läbirääkimine tsükli alguses seda, et kõik osapooled on ühiselt aru saanud, mis on ja mis ei ole võimalik ning ootused on kohe alguses kooskõlas tegelike võimalustega. Ning teiseks on tagatud ressursside parem haldamine, sest võtmetulemuste planeerimisel tuleb kohe välja, kui võib tekkida ressursside üleplaneerimine ning kõikide seatud võtmetulemuste saavutamine ei ole võimalik kasutades saadaolevaid ressursse.

Võtmetulemuste hindamine tsükli keskel

Võtmetulemusi on võimalik hinnata kahte moodi: tagasivaatavalt ja ettevaatavalt.

Enamik ettevõtteid, kes OKR metoodikat rakendavad hindavad OKR eesmärke tagasivaatavalt. Ehk nad hindavad, mitu % seatud võtmetulemusest on saavutatud. Soovituslik on aga lisada ka hindamisse ettevaatav vaade. 

Kui võtta sama näide “Leia 10 uut klienti kvartali lõpuks”. Kui esimese kuu jooksul leitakse 6 uut klienti on võtmetulemus täidetud 60% ulatuses ja see on väga hea tulemus, sest 2 kuud on veel ees. Aga samas võib olla tiim väga ebakindel selles osas, kas on võimalik leida 10 klienti kvartali lõpuks. Ehk siis ainult tagasivaatava hindamise puhul jääb tähelepanuta võimalik tulemuse saavutamise tõenäosus kvartali lõpuks.

Ettevaatav hindamine aitab paremini hallata ootusi ning vältida ebameeldivaid üllatusi tsükli lõpus. Kõige lihtsam viis on hinnata, kas võtmetulemus saavutatakse kvartali lõpuks või mitte. Kui algselt on võtmetulemus seatud tõenäosusega 50% ja see tsükli keskel kukub, on see väga hea viis tõmmata tähelepanu ning arutada, miks meie hinnangul võtmetulemuse saavutamise tõenäosus langes.

Ehk siis see 50% ei tähenda, et me täidame selle eesmärgi 50% ulatuses, vaid 50% tõenäosus tähendab seda, et me oleme 50% ulatuses kindlad, et me leiame 10 uut klienti kvartali lõpuks.

OKR eesmärkide hindamise kokkuvõte

Võtmetulemuste hindamise eesmärk on kommunikeerida seatud eesmärke, hallata ootusi ja võimaldada õppimist. Võtmetulemuste hindamise eesmärk ei ole töötajate tulemuslikkuse hindamine.

Ühise arusaamise loomiseks on oluline, et on kokkulepitud, millist süsteemi kasutatakse. Kindlasti ei ole soovitatav kasutada erinevaid süsteem segamini!

Vali üks süsteem!

OKR metoodika rakendamisel kaalu eraldi nende võtmetulemuste märkimist, mille tulemused on oodatust paremad.

Stretch Target Commit süsteem sobib hästi, et kooskõlastada võimalike võtmetulemuste väärtused ning hallata ootusi enne võtmetulemuste lõpliku kinnitamist.

Rohkem infot OKR metoodika kohta leiad siit.