Kasulikku lugemist
Eesmärgid on paigas, aga tulemust ei ole
Eesmärgid on paigas, aga tulemust ei ole Paljud juhid ütlevad, et neil on eesmärgid paigas. Tiimid töötavad, projektid liiguvad ja tegevusi tehakse. Samas tekib üsna sageli olukord, kus vaatamata pingutusele ei muutu organisatsiooni jaoks kõige olulisem: tulemused. Kui see tundub tuttav, siis probleem ei ole tavaliselt ajas ega inimestes. Küsimus on selles, kuidas eesmärgid on sõnastatud ja mida nende kaudu tegelikult juhitakse. Miks eesmärgid ei vii tulemusteni? Kui vaadata lähemalt, kuidas eesmärke organisatsioonides sõnastatakse, siis väga sageli on need tegelikult tegevused. Näiteks: uue...
Miks eesmärgid ei tööta
Miks eesmärgid ei tööta Kas oled kunagi tundnud, et sead endale eesmärke, aga kuskil teekonna peal need ühel hetkel lihtsalt hajuvad? Alguses on selgus olemas. Tead, mida tahad, paned isegi plaani paika. Siis tuleb elu vahele. Töö, koosolekud, ootamatused. Ja ühel hetkel avastad, et see, mis oli oluline, on nihkunud kuskile “siis kui aega on” kategooriasse. Teinekord jälle ei ole küsimus ajas, vaid hoopis selles, et sa ei ole päris kindel, kas see eesmärk on üldse sinu oma. See tundub loogiline ja vajalik, aga ei tekita seda tunnet, et see päriselt sind edasi kannaks. Eesmärkide seadmine...
OKR kui organisatsiooni peegel
OKR kui organisatsiooni peegel Paljud organisatsioonid võtavad OKR metoodika kasutusele lootuses, et see aitab paremini eesmärke seada, tegevusi planeerida ja tulemusi mõõta. Sageli nähakse OKR-i kui järjekordset juhtimistööriista – raamistikku, mis aitab eesmärke sõnastada ja nende täitmist jälgida. Tegelikkuses juhtub aga midagi palju sügavamat. OKR ei ole lihtsalt eesmärkide seadmise tööriist.OKR on peegel, mis näitab, kuidas organisatsioon päriselt töötab. Kui organisatsioon hakkab OKR-e kasutama, tulevad väga kiiresti nähtavale küsimused, mis olid varem peidus: Kas meil on päriselt...
Kui valet peetakse tõeks: teekond läbi teadlikkuse spiraali
Kui valet peetakse tõeks: teekond läbi teadlikkuse spiraaliHiljuti lugesin postitust, mis rääkis sellest, kuidas inimene sattus olukorda, kus tema kohta loodi vale narratiiv - ja ta otsustas lõpuks tõe välja öelda. See puudutas mind sügavalt. Mitte ainult loo enda pärast, vaid selle pärast, mida see meis kõigis puudutab. Ma tundsin, kui tuttav on see hetk: kui sa näed, et miski pole õiglane, aga tead, et kui sa räägid, võid kaotada midagi - positsiooni, heakskiidu, isegi armastuse. Miks mõni inimene vaikib ja mõni hakkab rääkima. Miks mõni võitleb, aga teine sulgub? Sest meie sees on...
Quiet quitting ja ohvrikolmnurk – peidetud signaalid, mida juht ei tohiks eirata
Quiet quitting ja ohvrikolmnurk – peidetud signaalid, mida juht ei tohiks eirata.Quiet quitting – mis see on ja miks tekib? Quiet quitting ei tähenda, et töötaja lahkub töölt. See tähendab, et inimene teeb täpselt nii palju, kui tööleping ette näeb – ei rohkem, ei vähem. Ei võeta lisakohustusi. Ei venita tööaega üle normi. Ei panustata enam oma loomingulist energiat ega initsiatiivi. See on emotsionaalne eemaldumine tööst. Töötaja on kohal, aga pühendumus on kadunud. Põhjused, miks quiet quitting tekib: Ebaselged rollid ja ootused. Kui inimene ei tea, mille eest ta vastutab, tekib segadus ja...
Karpmani kolmnurk: miks tekib ja kuidas välja astuda?
Karpmani kolmnurk- kuidas leida väljapääs?Mis on Karpmani kolmnurk? 1968. aastal sõnastas psühhiaater dr Stephen B. Karpman sotsiaalse mudeli, mida tuntakse nimedega: Karpmani draamakolmnurk, ohvri kolmnurk, kannatuste kolmnurk. See on lihtne, aga väga täpne kirjeldus sellest, miks paljud konfliktid – nii kodus kui tööl – ei jõua kunagi tegelike lahendusteni. Kaasaegses juhtimis- ja coachingu kontekstis nimetatakse seda mudelit sageli ka “võimumänguks” – see peegeldab dünaamikat, kus osapooled võitlevad positsiooni, tunnustuse või kontrolli pärast, sageli ilma, et nad ise seda...
Kuidas võtta vastutus, kui ma ei ole rahul?
Mis asi see vastutus üldse on ning mille eest mina saan vastutuse võtta?Wikipeedia järgi on vastutus tagajärgede kandmine OMA tegude või tegemata jätmiste eest. Põhjus-tagajärg seos Esiteks on vaja mõista, et kõigepealt on teod ning nendele järgneb tulemus. Igal asjal on alati põhjus ning põhjusel on alati tagajärg. See on loodusseadus. Kui mina ise vastutan tagajärje eest, siis võtan vastutuse, et olen oma mineviku valikute ja otsustega loonud olukorra, kus ma täna olen. Jah, seal olukorras on ka teised inimesed, aga nemad on kõrvaltegelased, sest nad võimaldavad mul kogeda seda, mille ma...
Ettevõtte strateegia ja eesmärkide seadmine: 12 viga
Paljud juhid tunnevad, et nad teevad kõik justkui õigesti – ettevõtte strateegia on kirjas, eesmärgid paigas, mõõdikud lisatud ja tiimiga räägitud. Ja ometi jääb midagi puudu. Fookus hajub. Motivatsioon langeb. Tegevusi tuleb juurde, aga strateegiline mõju jääb tagasihoidlikuks. Tõde on lihtne: enamasti ei takerdu me mitte eesmärgi sisu või ambitsiooni taha, vaid selle sõnastamisse, juhtimisse ja integreerimisse ettevõtte strateegiasse. Iga väike eksimus – olgu see liialt üldine eesmärk või ebapiisav mõõdik – võib kogu süsteemi nõrgendada. Kuidas seostada eesmärgid ettevõtte strateegiaga?...
KPI tulemusnäitajad
Mis on KPI? KPI (ingl. Key Performance Indicator) on tulemusnäitaja, mis kirjeldab kvantitatiivselt organisatsiooni, konkreetse teema või projekti “tervist”. Nad kirjeldavad, kuidas meil läheb finantside, personali, klientide, turunduse, müügi jne. KPI erinevad tüübid KPI-del võib olla erinev ulatus. Neid kasutatakse nii igakuise tulemuslikkuse mõõtmiseks kui pikemaajalise fookuse jaoks. Kõigi KPI-de puhul on ühisosaks see, et need on seotud strateegiliste eesmärkidega. Strateegilised KPI-d Strateegilised KPI-d on nn “suure pildi” peamised tulemusnäitajad, mis jälgivad organisatsiooni...
Strateegia koostamine – play to win
Sellest artiklist leiad ülevaate, milline näeb välja strateegia koostamine “Mängi selleks, et võita” (ingl. Playing to Win ehk P2W) raamistikus. Artiklis on toodud välja sammud, millel raamistik põhineb ning kirjeldatud lühidalt iga sammu sisu. Roger Martin ja A.G. Lafley poolt kirjeldatud strateegiliste valikute tegemise raamistik P2W esitab 5 küsimust: Kuidas meie edu välja näeb? Kus me mängime? Kuidas me võidame? Milliseid võimekusi on meil vaja arendada edu saavutamiseks? Milliseid juhtimissüsteeme on vaja edu saavutamiseks? Nende definitsioon käsitleb strateegiat kui "tihedalt...