Prioriteetide seadmine tähendab palju enamat kui nimekirja koostamist sellest, mis on oluline. Tegelik prioriteet muutub nähtavaks alles siis, kui peame otsustama, millele anname oma aja, inimesed, raha ja tähelepanu ning mille jätame vähemalt praegu tegemata.

Eesmärkidega töötades kasutame üsna sageli väljendeid nagu „meil ei ole võimalik seda praegu teha“, „meil ei ole selleks aega“, „me ei jõudnud“ või „teised asjad tulid vahele“. Mõnikord kirjeldavad need laused olukorda täiesti täpselt. Ressurssi võib päriselt nappida, mõni oluline inimene võib puududa, turuolukord võib muutuda või tekkida ootamatu probleem, millega tuleb kohe tegeleda.

Samas võib „mul ei ole võimalik“ tähendada ka midagi muud: ma ei ole valmis mõnest teisest tegevusest loobuma, ma ei soovi kasutada selle eesmärgi jaoks olemasolevat ressurssi või mõni teine asi on minu jaoks praegu olulisem.

Sellisel juhul ei ole küsimus enam ainult võimalikkuses. Küsimus on prioriteetide seadmises ja valikutes.

Seetõttu tasub eesmärkidega töötades aeg-ajalt küsida:

Kas mul tõesti ei ole võimalik või ma lihtsalt ei vali seda praegu teha?

Need kaks mõtteviisi võivad kõlada sarnaselt, kuid viivad väga erinevatesse kohtadesse.

„Mul ei ole võimalik“ suunab tähelepanu peamiselt takistustele.

„Ma ei vali“ aitab märgata, mille kasuks otsus tegelikult tehakse.

See ei tähenda süü otsimist ega eeldust, et kõik oleks alati meie kontrolli all. Pigem aitab küsimus eristada päris piiranguid nendest olukordadest, kus meil on siiski võimalik midagi valida.

Prioriteetide seadmine muutub eriti oluliseks viies eesmärkidega töötamise etapis.

1. Prioriteetide seadmine algab juba eesmärkide valimisest

Eesmärkide seadmise juures on üks sagedasemaid probleeme see, et kõik tundub oluline. Juhtkonna laual võivad korraga olla müügikasv, kliendikogemuse parandamine, kulude vähendamine, uue teenuse käivitamine ja töötajate rahulolu suurendamine. Kuna kõik need teemad võivad organisatsiooni jaoks tõepoolest olulised olla, tundub esmapilgul loogiline need kõik eesmärkidena kirja panna.

Probleem tekib aga hetkel, mil tuleb hakata otsustama, kuhu lähevad inimesed, aeg ja raha. Ühel hetkel selgub, et uue teenuse arendus ei liigu, sest inimesed tegelevad kliendiprobleemidega. Kliendikogemuse parandamiseks kavandatud tegevused lükkuvad edasi, sest müügieesmärk vajab tähelepanu, ning töötajate rahuloluga seotud tegevuste kohta öeldakse, et praegu ei ole lihtsalt võimalik nendega tegeleda.

Siin tasub küsida, kas nende eesmärkidega ei olnud tõesti võimalik tegeleda või ei olnud neid tegelikult valitud piisavalt kõrgeks prioriteediks.

Eesmärgi valimine ei tähenda ainult otsust selle kohta, mida soovime saavutada. Iga päriselt prioriteediks seatud eesmärk tähendab ka otsust selle kohta, millele anname vähem aega, mida lükkame edasi või millest oleme valmis vähemalt mõneks ajaks loobuma.

Kui mitu eesmärki konkureerivad sama ressursi pärast, siis ei saa kõik olla korraga esimene prioriteet.

Seetõttu tasub eesmärkide seadmisel küsida lisaks küsimusele „mida me tahame saavutada?“ ka:

Mille oleme valmis selle eesmärgi nimel praegu valimata jätma?

2. Prioriteedid muutuvad nähtavaks ressursside jagamisel

Kui eesmärk on valitud, tuleb otsustada, millise ressursiga seda saavutada. Just siin kuuleb väga sageli lauset: „Meil ei ole selle jaoks aega.“

Oletame näiteks, et üks kvartali eesmärk on juba mitu nädalat järjest punases ning tiim ütleb, et igapäevatööd on lihtsalt liiga palju. Klientide küsimused, jooksvad projektid, koosolekud ja ootamatud probleemid võtavadki päriselt aega ning kõike ei ole võimalik korraga teha.

Samas on kasulik märgata, et aeg ei ole kuhugi kadunud. See on kasutatud millelegi muule.

Seetõttu võib küsimus „kas meil on selle jaoks aega?“ jääda liiga üldiseks. Palju täpsem on küsida:

Millele me oma aja praegu anname?

Kui eesmärgi jaoks ei leita järjepidevalt aega, tähendab see praktikas, et muud tegevused saavad sellest kõrgema prioriteedi. See võib olla täiesti teadlik ja põhjendatud otsus. Probleem tekib siis, kui ütleme, et eesmärk on oluline, kuid meie ressursivalikud näitavad nädalast nädalasse midagi muud.

Prioriteetide seadmine ei toimu ainult strateegiakoosolekul.

Tegelikud prioriteedid muutuvad nähtavaks selles, kuhu lähevad meie aeg, inimesed, raha ja tähelepanu.

3. Tegevusplaan näitab, kas oleme valmis tulemust päriselt valima

Järgmine oluline koht tekib siis, kui eesmärk on paigas ja hakkame mõtlema, mida selle saavutamiseks tegelikult teha tuleb.

Näiteks võib tiimi eesmärk olla vähendada klientide lahkumist. Arutelu käigus jõutakse järeldusele, et oleks vaja rääkida klientidega, kes on hiljuti teenusest loobunud, et mõista paremini, mis hetkel tekkis otsus lahkuda ja mis selleni viis.

Kõik võivad nõustuda, et sellised intervjuud annaksid väärtuslikku infot, kuid üsna kiiresti tekivad põhjused, miks nende tegemine ei ole võimalik. Intervjuude kokkuleppimine võtab aega, keegi peab need läbi viima ning hiljem tuleb vastused kokku võtta ja analüüsida.

Need põhjused võivad kõik olla täiesti õiged. Samas, kui usume, et just nende vestluste kaudu saame teadmise, mida eesmärgi saavutamiseks vajame, tuleb küsida:

Kas intervjuusid ei ole võimalik teha või me ei vali neile praegu ressurssi anda?

Vahel teame väga hästi, mida oleks vaja teha, kuid soovime tulemust ilma nende valikuteta, mida tulemus tegelikult eeldab. Tahame muutust, kuid ei taha midagi muud ära jätta. Tahame uut tulemust, kuid ei taha muuta inimeste koormust, ajakasutust või olemasolevaid tööviise.

Seetõttu ei piisa tegevusplaani koostamisel ainult küsimusest „mida peaksime tegema?“. Sama oluline on küsida:

Mida me peame valima selleks, et vajalik tegevus päriselt tehtud saaks?

4. Igapäevased valikud näitavad tegelikke prioriteete

Ka hästi valitud eesmärk, selged prioriteedid ja läbimõeldud tegevusplaan ei taga veel tulemust, sest päris otsused tehakse lõpuks igapäevatöös.

Esmaspäeval võib tiim kokku leppida, et selle nädala jooksul tehakse ära üks konkreetne samm, mis peaks eesmärki edasi viima. Reedel selgub aga, et samm jäi tegemata, sest nädala jooksul tuli vahele kiire kliendiprobleem, teine projekt muutus pingeliseks ja kalendrisse lisandus mitu koosolekut.

Sellises olukorras on lihtne öelda: „Me ei jõudnud.“

Ühe korra puhul ei pruugi selles olla midagi märkimisväärset. Kui sama olukord kordub nädalast nädalasse, tasub aga sõnastust muuta.

„Me ei jõudnud“ asemel võib olla täpsem öelda:

„Me valisime sel nädalal teised asjad selle eesmärgi ette.“

See sõnastus annab juba palju rohkem infot, sest nüüd saab küsida, miks need asjad ettepoole valiti. Kas need olid tõesti olulisemad? Kas tegemist oli erandliku olukorraga või kordub sama muster pidevalt? Kas kiireloomuline töö sööb süsteemselt ära selle töö, mida oleme ise nimetanud oluliseks?

Just siin saab hästi nähtavaks erinevus välja öeldud ja tegelike prioriteetide vahel. Meie prioriteedid ei paista välja ainult sellest, mida nimetame tähtsaks, vaid eelkõige sellest, milliseid valikuid me järjepidevalt teeme.

5. Tulemuste ülevaatamisel tasub vaadata põhjustest kaugemale

Prioriteetide seadmine muutub oluliseks ka siis, kui eesmärgi periood on läbi ja vaatame tulemusi.

Kui mõni eesmärk jäi saavutamata, tekib loomulikult vajadus mõista, miks nii läks. Põhjuseid võib olla palju: inimesi oli liiga vähe, tuli mitu ootamatut projekti, klientide vajadused muutusid, teiselt tiimilt ei saadud vajalikku tuge või lihtsalt juhtus liiga palju asju korraga.

Kõik need põhjused võivad olla täiesti tõesed. Õppimise seisukohalt tasub neile aga lisada veel üks küsimus:

Milliseid valikuid me selle perioodi jooksul tegelikult tegime?

Võib-olla suunasime uue projekti tekkides inimesed sinna. Võib-olla lükkasime kiire kliendisoovi tõttu eesmärgiga seotud töö edasi. Võib-olla ei lõpetanud me ühtegi muud tegevust ka siis, kui ressursist jäi selgelt puudu. Või jätkasime sama plaaniga isegi siis, kui eesmärgi saavutamise eeldused olid vahepeal oluliselt muutunud.

Selline vaade ei tähenda, et kõik oleks olnud meie kontrolli all. Küll aga aitab see eristada seda, mis päriselt ei sõltunud meist, sellest, milliseid valikuid me olemasolevates tingimustes ise tegime.

Küsimus „miks me ei saanud?“ aitab mõista põhjuseid. Küsimus „mida me valisime?“ aitab lisaks mõista, mida järgmisel korral teisiti teha.

Võib-olla tuleb valida vähem eesmärke. Võib-olla lõpetada mõni tegevus, suunata ressursid ümber või muuta eesmärki kohe, kui selle saavutamise eeldused oluliselt muutuvad.

Prioriteetide seadmine ei tähenda, et kõik oleks võimalik

Siin on oluline teha veel üks eristus. Mõte „ma ei vali seda“ ei tähenda, et inimene või organisatsioon peaks suutma kõike teha või et iga saavutamata eesmärk oleks lihtsalt tahtmise küsimus.

Meil kõigil on päris piirangud ning organisatsioonidel on alati piiratud hulk aega, inimesi, raha ja tähelepanu. Tegelikult on just see põhjus, miks prioriteetide seadmine üldse vajalik on.

Kui kõike ei ole võimalik teha, peame otsustama, millele ütleme jah ja millele mitte.

Oluline erinevus on selles, kas tajume oma otsuseid valikutena või kirjeldame neid ainult väliste takistustena. Kui ütleme „ei olnud võimalik“, võib arutelu sinna lõppeda. Kui ütleme „me ei valinud seda praegu, sest midagi muud oli olulisem“, tekivad järgmised küsimused: kas teine asi oligi päriselt olulisem, kas oleme selle valikuga rahul ning kas tahame järgmisel korral valida samamoodi?

Seetõttu ei ole küsimus „kas mul ei ole võimalik või ma ei vali?“ lihtsalt sõnastuse muutmine. See on üks võimalus muuta prioriteetide seadmine teadlikumaks ja näha paremini, kas meie tegelikud valikud toetavad neid eesmärke, mida oleme endale seadnud.

Eesmärkide saavutamine ei sõltu ainult sellest, mida me tahame saavutada. Väga suur osa tulemusest kujuneb sellest, mida me eesmärgi valimise hetkest kuni tulemuste ülevaatamiseni ikka ja jälle otsustame teha ning mida otsustame tegemata jätta.

Seetõttu võib üks kõige kasulikumaid küsimusi prioriteetide seadmisel olla:

Kas mul tõesti ei ole võimalik või ma lihtsalt ei vali seda praegu?