No Results Found
The page you requested could not be found. Try refining your search, or use the navigation above to locate the post.
Ettevõtte strateegia koostamine – juhtide 10 väljakutset
Strateegia koostamine - 10 väljakutset
Strateegia koostamine – mis saab valesti minna?
Milliste väljakutsetega seisavad silmitsi juhid, kelle ülesanne on välja töötada organisatsiooni strateegia? Roger Martini (Rotman School on Management) läbiviidud uuringu tulemused näitavad, et:
67% juhtidest usub, et nende organisatsioonis on strateegia väljatöötamisega lood halvasti.
Harvardi ärikooli professor David Collis on veelgi otsesem:
“See on väike räpane saladus: Enamik juhte ei oska sõnastada oma äri eesmärki, ulatust ja konkurentsieeliseid. Ja kui nemad ei suuda, ei suuda seda ka keegi teine.” Martini uuring toetab seda:
43 protsenti juhtidest ei oska rääkida enda organisatsiooni strateegiast.
Martini uurimistöö, mille ta viis läbi 500 juhiga 25 ettevõttest selgitas välja 10 peamist väljakutset, millega seistakse silmitsi strateegia väljatöötamisel.
1| Aeg (96 protsenti).
Kõige sagedamini välja toodud väljakutseks ettevõtte strateegia väljatöötamisel on aeg. Paljud juhid on ülekoormatud erinevate tegevustega, sest neil on vaja tulla toime vähendatud arvu inimeste ja rohkete kohustustega. Juhid võivad silmitsi seista pettekujutelmaga, et mida rohkem nad tegevusi to-do listist maha saavad, seda rohkem nad saavutavad, aga alati ei pruugi olla seal võrdeline seos. Kui palju on tegelikult nimekirjas tegevusi, mis ei toeta strateegia elluviimist või on see seos väga ähmane? Kui juhid isegi sooviksid võtta aega, et mõelda strateegiliselt, siis pikad to-do nimekirjad tekitavad neis süütunnet. Kaasa ei aita ka see, et nädala koosolekutel ja raportites ei vaadelda, ega hinnata aega, mida kasutati strateegiliseks mõtlemiseks. Ja kui ära tegemist vajavate asjade nimekiri on pikk, siis strateegilise mõtlemisele planeeritav aeg on esimene, mille arvelt aega võetakse.
Aga kuidas saab niimoodi olla üldse kindel, et tehakse õigeid asju?
2| Pühendumuse puudumine (72 protsenti).
Teiseks väljakutseks, millega juhid tegelema peavad on töötajate tahe toetada ja pühenduda strateegia elluviimisele. Sellise pühendumise saavutamine on väljakutsuv mitmel põhjusel.
Esiteks on pühendumus madal, kui inimesed ei ole teadlikud strateegia olemasolust või nad ei saa sellest aru. Harvard Business Schooli uuring tõi välja šokeeriva tulemuse, tervelt 95% suurte organisatsioonide töötajatest ei tea või ei mõista oma ettevõtte strateegiat. Mitmed juhid ei pruugi selle väitega nõustuda, kuid oluline on siinjuures teada, kui suur on selliste töötajate osakaal just konkreetses ettevõttes, sest siin taga võib olla ka huvipuudus, mis toob omakorda kaasa muid probleeme töökeskkonnas.
Teisena saab madala pühendumise põhjuseks tuua välja, et inimesed, ei saa aru, miks tehti just selline strateegia ja kuidas see aitab neil saavutada oma eesmärke. Uuring, mis hõlmas 23 000 töötajat näitas, et
ainult 20 protsenti neist ütlesid, et nad mõistavad, kuidas nende ülesanded on seotud organisatsiooni eesmärkide ja strateegiaga.
Kui juhid ei suuda põhjendada, miks strateegia on just selline, nagu ta on, ei ole mõtet ka sealt tulenevaid ülesandeid laiali jagada, sest pühendumus sellistele tegevustele on minimaalne.
Seose loomiseks igapäevaste tegevuste ja organisatsiooni üldiste eesmärkide vahel on hea rakendada OKR metoodikat. Loe täpsemalt: Objectives and Key Results
3| Prioriteetide puudumine (60 protsenti).
Suurt frustratsiooni tekitab olukord, kui juhtkonna tasemel puudub selge nägemus prioriteetidest. Kui tähtsaid teemasid on rohkem, kui neid, millega korraga tegeleda jõuab ja juhtkonnalt ei tule selgeid juhiseid, millele peaks keskenduma ja miks, on töötajatel endal raske seda otsustada, sest nad ei pruugi tajuda tervikut. Prioriteetide puudumine võib põhjustada soovi tegeleda korraga liiga paljude asjadega, mis omakorda viib pettumuseni, sest asjad ei saa kuidagi tehtud ning samuti võib tekkida vastuolu erinevate üksuste vahel.
Hea strateegia nõuab kompromisse, et leida just need tegevused, mis omavad kõige rohkem mõju seatud eesmärkide saavutamisele.
Prioriteetide seadmisel ja haldamisel aitab edu saavutada OKR metoodika rakendamine. Metoodika näeb ette, et organisastiooni tasemel seatud eesmärgid ja võtmetulemused on lähtekohaks meeskondadele oma eesmärkide seadmisel. Organisastiooni tasandi OKR eesmärkide seadmise periood peaks sealjuures olema piisavalt pikk, et meeskondadel jääks piisavalt aega probleemide lahtimõtestamiseks ning lahenduste väljapakkumiseks ja võimaldaks parima tulemuse saavutamist.
4| Status quo (56 protsenti).
Paljud sotsiaalvaldkonna uuringud näitavad, et inimesed eelistavad status quo-d muutustele. Kõik, mis on harjumuspärane on meie jaoks turvaline ja muutused ebaturvalised, sest me ju väga täpselt ei tea, mida muutus endaga kaasa toob. Kui muudetakse strateegiat, siis koos sellega muutub ka ressursside jaotamine, kui palju kulub aega, milliseid oskusi meil on vaja ning kui palju raha see nõuab. Kuna strateegia väljatöötamisel tehakse alati kompromisse, siis see tähendab sageli seda, et kui teatud inimesed saavad ressursse juurde, kui teised jäävad ressursist ilma. Ja on ilmselge, et need, kes ressursse kaotavad, eelistavad asju hoida nii nagu nad on. Teine argument, mida status quo säilitamiseks kasutatakse on “kui asi töötab, siis ärge seda puutuge”. Meeskondade jaoks, kes on kogenud edu varasema strateegia raames, tundub muudatuste tegemine vastuolus terve mõistusega, seega on nende küsimus: “Miks muuta seda, mis tegi meid edukaks?” Asjad, aga mida nad ei pruugi mõista on, et varasem strateegia ei taga enam edu, sest turu olukord võib olla muutunud, väärtused, mida kliendid hindavad on aja jooksul muutuvad ning konkurentsiolukord ei ole enam see, mis ta oli eelmise strateegia väljatöötamise ajal. Starbucksi tegevjuht Howard Schultz on öelnud:
“Me ei saa olla rahul status quoga. Igasugune äri, mis täna juhindub status quo-st on surmale määratud.”
5| Ei saada aru, mis asi on strateegia (48 protsenti).
See segadus valitseb isegi suurte organisatsioonide juhtkondades. Põhjuseks võib olla strateegia abstraktne olemus, kuid ka väga erinevad käsitlused strateegia olemusest ning tööriistad, mille abil strateegia koostamine on korraldatud. Sagedamini aetakse strateegiat segamini visiooni, missiooni, eesmärkide ja isegi taktikaga. Suutmatus defineerida strateegia olemust ja tuua näiteid, jätab ruumi erinevateks tõlgendusteks ning ebaefektiivsete plaanide koostamiseks ja ebatõhusa kommunikatsiooni tekkimiseks.
Alustuseks on vaja luua ühine arusaam, millest me räägime, kui me räägime strateegiast. Milliseid teooriad ja tööriistu me rakendada kavatseme ja millistele küsimustele me vastuseid otsime?
6| Strateegilise mõtlemise oskuse ja tööriistade puudus (48 protsenti).
Paljud juhid ei tegutse strateegiliselt lihtsalt sellepärast, et nad pole seda kunagi teinud. Nad ei ole õppinud, kuidas mõelda ja tegutseda strateegiliselt ning kuidas strateegiat arendada ning ellu viia. Selleks, et strateegiat paremini mõista, on meil vaja sellest paremini aru saada ja seda strateegiliselt mõista. Uuringud on näidanud, et 90 protsenti direktoritest ja asepresidentidest ei ole läbinud strateegilise juhtimise koolitust. Harris Interactive 154 ettevõttega tehtud uuringus leiti, et
vaid 30 protsenti juhtidest on strateegilised mõtlejad.
Ülemaailmne uuring näitas samas seda, et kui ainult 28 protsenti tegevjuhtidest tundis, et nende meeskonnal on vaja parandada strateegilise juhtimise kompetentsi, siis meeskonna juhtidest rohkem kui pooled leidsid, et nende strateegilise juhtimise oskused vajavad parandamist. Procter & Gamble’i tegevjuht A. G. Lafley on öelnud: „Ei ole olemas ühte täiuslikku strateegiat, mis kestaks igavesti. Võitmiseks on mitu võimalust peaaegu igas tööstusharus. Sellepärast on strateegilise mõtlemisvõime ülesse ehitamine ja arendamine teie organisatsioonis elutähtis.”
7| Kooskõla puudumine (48 protsenti).
Erinevad meeskonnad organisatsioonis on harjunud koostama oma strateegiat ja seadma endale oma eesmärke. Mõnikord on need teiste meeskondade ja plaanidega kooskõlas, kuid vahel pigem mitte. Kui kooskõla on puudu, hakkab toimuma võimuvõitlus ja selle asemel, et üksteisega koostööd teha, hakkavad eri valdkondade juhid üksteisele vastu töötama, et tagada enda seatud prioriteetide ülimuslikkus. Selline kooskõla puudumine võib toimuda ka juhtkondade ja organisatsiooni nõukogu vahel. Mõned organisatsioonid küsivad nõukogu sisendit strateegia koostamiseks, aga mõned esitavad väljatöötatud strateegia nõukogule ülevaatamiseks ja küsimuste esitamiseks. Tegevjuhi edu seisukohalt on selline kooskõla kriitilise tähtsusega. 1000 ettevõtte juhti tõid välja, et
põhjus number üks, millega õnnestutakse ja millega ebaõnnestutakse on juhatuse ja nõukogu vaheline strateegiline kooskõla või selle puudumine.
OKR eesmärkide seadmisel pööratakse tähelepanu nii vertikaalse kui horisontaalse kooskõla loomisele. Vertikaalse kooskõla saavutamiseks põhjendavad meeskonnad, miks nad arvavad, et just selle eesmärgi püstitamine aitab kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Horisontaalse kooskõla lahtimõtestamine aitab suunata meeskondade tähelepanu ja fookust ühes suunas ning suurendada meeskondade vahelist koostööd.
8| Pidev tulekahju kustutamine (44 protsenti).
Nn tuletõrjuta mentaliteet “reageeri kiiresti” algab organisatsiooni tipust. Kui tippjuhtide seas toimub pidev reageerimine igale ettetulevale probleemile, siis võtavad selle käitumise omaks ka kõik teised. Seejärel selline mentaliteet kinnistub ning kõige suurema tunnustuse pälvivad kõige kiiremad reageerijad. Juhid, kes enne vastust põhjalikud kaaluvad, justkui ei tee sama palju, kuid tegelikult on nende töö oluliselt produktiivsem.
“Mõtleme selle üle,” on lihtne kuid võimas fraas, mis võib kõrvaldada teie ettevõtte reaktiivsuse kultuuri.
Järgmine kord, kui keegi saadab kiireloomulise e-kirja või siseneb kontorisse või teeb emotsionaalselt põrutava ettepaneku, võiks sellele vastata: “Mõtleme selle peale.” Ja seejärel võtta aeg ja mõelda, kuidas see aitab kaasa teie ettevõtte strateegia elluviimisele ja toetab eesmärkide saavutamist. Selleks hinnake, milline võiks olla selle ettepaneku edu tõenäosus, milline on selle mõju teie ärile ning milliseid ressursse see vajab. Kui pärast seda analüüsi on selge, et uus ülesanne arvatavasti ei toeta teie eesmärke ja strateegiaid, ei ole ressursside erakorraline eraldamine sellele põrutavale ettepanekule ka õigustatud.
Kui organisatsioonis rakendatakse OKR metoodikat, annab just see raamistik ette head töövahendid hindamaks uusi võimalikke viise soovitud mõju saavutamiseks.
9| Kvaliteetsete/õigeaegsete andmete ja info puudumine (36 protsenti).
Strateegilist mõtlemist määratletakse kui võimet luua pidevalt uusi teadmisi konkurentsieelise saavutamiseks. Uue väärtuse loomiseks on oluline saadaoleva info ja andmete oskuslik kombineerimine. Seega on strateegilise mõtlemise tuumaks info ja andmed, mille me oskuslikult kokku paneme, selleks et teha uusi ettepanekuid, tulla välja uute meetodite või lahendustega, et pakkuda veel rohkem väärtust oma klientidele.
Juhid, kellel puudub õigeaegne ja kvaliteetne info ja andmed oma äri põhiaspektide kohta, puudub sisend, et strateegiliselt mõelda- kuid selle info sügavuti mõistmine on kriitiline, et olla äris edukas. Uuring näitas, et 62 protsenti töötajatest ei suuda tegelikult mõista saadud sisendit. Ilma selgete prioriteetideta ja meetoditeta andmete mõistmiseks, süstematiseerimiseks ja saadud sisendi jagamiseks, jätkub pidev uute meetodite väljatöötamine eesmärkide saavutamiseks. Ettevõtte McKinsey & Company uuring kinnitas,
kui teemaks on äri kasumlikkuse kasvatamine strateegiliste teadmiste põhjal, siis ainult 35 protsenti 2135-st juhist uskusid, et nende strateegiad põhinesid ainulaadsel ja konkurentsieelist looval sisendil.
Konkurentsitegurite paremaks mõistmiseks on heaks tööriistaks BAIN´i vajaduste püramiid ja väärtuselementide maatriks. Selleks, et vastata maksimaalselt kliendi vajadustele, on Sul vaja neid eelkõige kuulata ja mõista. Oluline on arusaada, mis on nende jaoks oluline, miks just need väärtused on nende jaoks kõige olulisemad ning kuidas nad tajuvad Sinu pakutava toote või teenuse vastavust oma vajadustele.
10| Ebaselge ettevõtte siht ja strateegia (32 protsenti).
On väga keeruline välja töötada strateegiat, kui pole selge, milline on ettevõtte üldine siht ja suund. Mõnes organisatsioonis hoitakse ettevõtte ja äriüksuse strateegiad saladuses. Ilmselt on selle eesmärk ennetada olukorda, et konkurendid ei saaks sellest teada. Kuigi see on ühest küljest arusaadav, siis teiselt poolt on vähe kasu strateegiast, mis peidus on.
Võimatu on saavutada töötajate täielikku pühendumust strateegia elluviimisele, kui nad ei tea, mis see on.
Teiseks põhjuseks, miks ettevõtte siht ja suund on ebaselge, on strateegia väljatöötamise protsessi puudumine. Kui 500 juhi käest küsiti, kas “Teie ettevõte on strateegiline?”, siis positiivsete vastuste osakaal oli 45%, mis näitab, et on palju ettevõtteid, kes ei tea, kuhu nad lähevad.
OKR eesmärkide rakendamise üheks eelduseks on, et eelnevalt oleks paigas ettevõtte visioon ja missioon, sest just nende järgi toimub strateegia koostamine ja strateegiliste eesmärkide sõnastamine lähtuvalt OKR metoodikast.
Kasutatud materjal: The Strategic Thinking Manifesto.
Loe veel artikleid blogist:
Kõik on võimalik!
Võta minuga ühendust
Telefon
(372)-5660-4603
E-posti aadress
relika@edukaks.ee
