OKR kui organisatsiooni peegel

Paljud organisatsioonid võtavad OKR metoodika kasutusele lootuses, et see aitab paremini eesmärke seada, tegevusi planeerida ja tulemusi mõõta. Sageli nähakse OKR-i kui järjekordset juhtimistööriista – raamistikku, mis aitab eesmärke sõnastada ja nende täitmist jälgida.

Tegelikkuses juhtub aga midagi palju sügavamat.

OKR ei ole lihtsalt eesmärkide seadmise tööriist.
OKR on peegel, mis näitab, kuidas organisatsioon päriselt töötab.

Kui organisatsioon hakkab OKR-e kasutama, tulevad väga kiiresti nähtavale küsimused, mis olid varem peidus:

• Kas meil on päriselt selge strateegia?

• Kas me suudame prioriseerida?

• Kas me mõõdame tegevusi või tulemusi?

• Kas osakonnad teevad koostööd või töötavad igaüks oma suunas?

• Kas keegi päriselt vastutab tulemuse eest?

• Kas me julgeme seada ambitsioonikaid eesmärke?

• Kas me räägime tulemustest ausalt?

Väga sageli arvatakse, et kui OKR juurutamine on keeruline, siis on probleem metoodikas, inimeste oskustes või ajapuuduses. Tegelikult on OKR-i keerukus enamasti märk millestki muust – see näitab, kui küps on organisatsiooni juhtimissüsteem ja kultuur.

OKR ei tekita organisatsioonis probleeme juurde.
OKR teeb olemasolevad probleemid nähtavaks.

Seepärast võibki öelda, et OKR juurutamine ei ole ainult uue tööriista kasutuselevõtt. See on protsess, mille käigus organisatsioon hakkab nägema iseennast palju selgemalt kui varem.

OKR paljastab, kas organisatsioonil on päriselt strateegia

Üks esimesi kohti, kus OKR organisatsiooni peeglina tööle hakkab, on strateegia tasand. Väga paljudes organisatsioonides on strateegia olemas dokumendina – visioon, missioon, strateegilised eesmärgid ja arengusuunad on kirja pandud. Paberil tundub kõik loogiline ja arusaadav.

Probleem tekib siis, kui hakatakse strateegiat tõlkima OKR-ideks. Kui organisatsioon püüab sõnastada 3-5 kõige olulisemat eesmärki, mille poole järgmisel perioodil liigutakse, selgub sageli, et see ei olegi nii lihtne. Eesmärke on palju, need on väga üldised või ei ole selge, milline neist on päriselt kõige olulisem.

Kui strateegia on selge, siis on võimalik sellest tuletada konkreetsed eesmärgid ja mõõdetavad võtmetulemused. Kui strateegia on aga pigem nimekiri headest mõtetest ja soovidest, siis on ka OKR-id pigem nimekiri erinevatest tegevustest ja projektidest.

Seetõttu on OKR väga hea test strateegia selgusele. Kui organisatsioon ei suuda kokku leppida, millised on kõige olulisemad eesmärgid ja millise muutuse poole liigutakse, siis ei ole probleem OKR-is. Probleem on selles, et strateegia ei ole piisavalt selge või ei ole tehtud päris valikuid.

OKR sunnib organisatsiooni vastama küsimusele: mis on need mõned asjad, mis peavad päriselt muutuma, et meie strateegia ellu viia? Kui sellele küsimusele ei ole selget vastust, siis ei saa ka OKR toimida.

OKR paljastab, kas juhid juhivad tegevusi või tulemusi

Üks suurimaid muutusi, mis OKR kasutuselevõtuga organisatsioonis toimub, on see, et väga kiiresti saab selgeks, kas juhid juhivad tegevusi või tulemusi.

Paljudes organisatsioonides on juhtimine üles ehitatud tegevuste ümber. Planeeritakse tegevusi, jälgitakse tegevuste täitmist ja hinnatakse, kas plaanitud tegevused said tehtud. Kui tegevused on tehtud, siis justkui on töö tehtud.

OKR loogika on aga teistsugune.

OKR ei küsi kõigepealt, mida me teeme.

OKR küsib kõigepealt, millist muutust me tahame saavutada. Alles seejärel hakatakse mõtlema, millised tegevused võiksid selle muutuseni viia.

Siin tulebki välja väga oluline erinevus kahe lähenemise vahel:

Tegevuspõhine juhtimine küsib: mida me teeme ja kas tegevused said tehtud.
Tulemuspõhine juhtimine küsib: millist muutust me tahame saavutada ja kas tulemus muutus.

Kui organisatsioon hakkab OKR-e sõnastama, siis tuleb see erinevus väga kiiresti välja võtmetulemuste tasandil.

Näiteks tegevused:

• Viime läbi 5 koolitust

• Teeme uue juhendi

• Kaardistame protsessi

• Korraldame koosolekud

• Arendame uue IT-lahenduse

Need on kõik tegevused. Need kirjeldavad, mida tehakse, aga ei ütle, kas midagi muutus paremaks.

Tulemus kirjeldab muutust:

• Töötajate rahulolu tõuseb 3,8 → 4,2

• Menetlusaeg väheneb 30 päeva → 20 päeva

• Kliendi ooteaeg väheneb 10 min → 5 min

• Müügikonversioon kasvab 12% → 18%

• Vigade arv väheneb 15% → 5%

Kui organisatsioonil on raske sõnastada võtmetulemusi tulemuse, mitte tegevuse kujul, siis ei ole see OKR-i probleem. See on märk sellest, et organisatsioon on harjunud juhtima tegevusi, mitte tulemusi.

OKR toob selle väga selgelt välja, sest OKR ei küsi, mida me teeme. OKR küsib, mis peab muutuma.

Ja see on koht, kus paljud organisatsioonid tunnevad ebamugavust, sest tulemuse sõnastamine tähendab ka vastutuse võtmist tulemuse eest.

Tegevuse tegemine on turvalisem – tegevuse saab ära teha.

Tulemust ei saa lihtsalt “ära teha”, tulemus tuleb saavutada.

Seetõttu võib öelda, et OKR ei muuda ainult seda, kuidas eesmärke sõnastatakse. OKR muudab seda, kuidas juhid mõtlevad oma rollist.
Tegevuste juhist peab saama tulemuse eest vastutav juht.

Ja see on palju suurem muutus kui ühe metoodika kasutuselevõtt.

OKR paljastab, kas organisatsioon suudab prioriseerida

Üks esimesi asju, mis OKR kasutuselevõtul organisatsioonis välja tuleb, ei ole see, kas inimesed oskavad eesmärke sõnastada, vaid see, kas organisatsioon suudab päriselt prioriseerida.

Peaaegu iga organisatsioon ütleb, et prioriteedid on olemas. Kui aga hakatakse OKR-e sõnastama, selgub sageli, et prioriteete on korraga kümme, viisteist või kakskümmend. Iga osakond peab oma teemasid kõige olulisemaks ja iga projekt tundub kriitilise tähtsusega. Tulemuseks on olukord, kus kõik on prioriteet – ja seetõttu ei ole tegelikult miski prioriteet.

OKR metoodika sunnib prioriseerima, sest OKR ei ole nimekiri kõigist asjadest, mida organisatsioon teeb. OKR on nimekiri nendest asjadest, mis on sellel perioodil kõige olulisemad ja mille muutmine loob kõige suurema mõju.

Hea rusikareegel on, et organisatsioonil võiks olla korraga fookuses väga väike arv eesmärke. See tähendab paratamatult, et osa teemasid, projekte ja tegevusi tuleb edasi lükata, ümber teha või üldse lõpetada. Ja just see koht on paljude organisatsioonide jaoks kõige raskem.

Prioriseerimine ei ole tegelikult otsustamine, mida teha.
Prioriseerimine on otsustamine, mida mitte teha.

OKR toob selle väga selgelt välja. Kui organisatsioon ei suuda otsustada, millised eesmärgid on kõige olulisemad, siis juhtub tavaliselt üks kahest asjast.

Esimene variant on see, et OKR-e tehakse liiga palju. Iga osakond paneb kirja oma eesmärgid, kõik eesmärgid on justkui võrdselt olulised ja OKR muutub pikaks nimekirjaks erinevatest soovidest ja tegevustest. Sellisel juhul ei teki organisatsioonis tegelikku fookust ja OKR ei muuda midagi, sest see on lihtsalt uus dokument olemasolevate plaanide kõrval.

Teine variant on see, et OKR-id on küll kirjas, aga igapäevatööd tehakse ikka vanade prioriteetide järgi. Kui tekib konflikt OKR eesmärgi ja igapäevase kiire töö vahel, siis võidab alati igapäevane töö. See on väga selge märk sellest, et organisatsioon ei ole tegelikult prioriteete muutnud ning tekib olukord, kus OKR-id on paberil, aga mitte päriselus.

Seetõttu on OKR kasutuselevõtt väga hea test organisatsiooni prioriseerimisvõimele. Kui OKR-id ei jõua inimeste kalendrisse, tööplaani ja otsustesse, siis ei ole probleem OKR-is. Probleem on selles, et organisatsioon ei ole teinud päris valikuid.

Prioriseerimine tähendab alati ka loobumist.

See tähendab, et mõni projekt jääb tegemata, mõni arendus lükkub edasi, mõni hea idee peab ootama. Organisatsioonid, kes ei suuda loobuda, ei suuda ka päriselt prioriseerida. Ja organisatsioon, kes ei suuda prioriseerida, ei suuda ka OKR-e rakendada, sest OKR eeldab selget fookust.

Seetõttu võib öelda, et OKR ei õpeta organisatsiooni ainult eesmärke seadma. OKR õpetab organisatsiooni valikuid tegema. Ja valikute tegemine on juhtimise üks raskemaid, aga samas ka olulisemaid ülesandeid.

Kui organisatsioon suudab OKR-i abil päriselt otsustada, mis on kõige olulisem ja millele me keskendume, siis hakkavad muutuma ka igapäevased otsused, koosolekute teemad, projektide nimekiri ja inimeste töö. Kui seda muutust ei toimu, siis ei ole OKR tegelikult kasutusele võetud – siis on OKR lihtsalt sõnastatud.

Selles mõttes on OKR väga aus tööriist.
Ta ei lase organisatsioonil peita ennast tegevuste rohkuse taha, vaid sunnib küsima:
mis on need mõned asjad, mis peavad päriselt muutuma?

Ja sellele küsimusele vastamine ongi prioriseerimine.

OKR paljastab, kas organisatsioonis tehakse päriselt koostööd

Paljud organisatsioonid ütlevad, et koostöö on nende jaoks oluline väärtus. Räägitakse koostööst, ühistest eesmärkidest ja sellest, kuidas organisatsioon töötab ühe meeskonnana. Igapäevatöös on aga väga paljud organisatsioonid üles ehitatud osakondade, funktsioonide ja eraldiseisvate vastutusvaldkondade järgi. Igal üksusel on oma eesmärgid, oma mõõdikud ja oma tööplaan.

See, kas organisatsioonis tehakse päriselt koostööd või mitte, tuleb väga kiiresti välja siis, kui hakatakse sõnastama OKR-e, eriti võtmetulemusi.

Põhjus on lihtne. Enamik päris tulemusi organisatsioonis ei sünni ühe osakonna töö tulemusena. Päris tulemus sünnib tavaliselt mitme üksuse koostöös.

Näiteks:

• Kliendirahulolu ei sõltu ainult klienditeenindusest, vaid ka tootest, IT-st, müügist ja protsessidest.

• Müügitulemused ei sõltu ainult müügiosakonnast, vaid ka turundusest, tootearendusest, hinnastamisest ja tarneprotsessist.

• Menetlusaja vähenemine ei sõltu ainult ühest ametnikust, vaid kogu protsessist ja mitmest rollist.

• Töötajate rahulolu ei sõltu ainult HR-ist, vaid otsestest juhtidest ja töökorraldusest.

Kui organisatsioon seab endale päris tulemuse kujul võtmetulemuse, näiteks:

• Kliendirahulolu tõuseb 3,9 → 4,3

• Menetlusaeg väheneb 40 päeva → 25 päeva

• Uue töötaja sisseelamise aeg väheneb 6 kuud → 3 kuud

siis tekib kohe küsimus: kes selle eest vastutab?

Ja siin tulebki välja, kas organisatsioonis tehakse päriselt koostööd või mitte.

Kui koostööd tegelikult ei tehta, hakkavad tavaliselt kõlama laused:

• “See ei sõltu ainult meist.”

• “See on teise osakonna taga kinni.”

• “Meie teeme oma osa ära, aga nemad ei tee.”

• “Seda ei saa ühe osakonna eesmärgiks panna.”

Need laused ei näita ainult seda, et eesmärk on keeruline.

Need laused näitavad, kuidas organisatsioon mõtleb vastutusest ja koostööst.

OKR toob väga selgelt välja olukorrad, kus tulemus on ühine, aga töö ja vastutus on jagatud. Kui organisatsioonis ei ole harjumust ühiselt eesmärke võtta ja ühiselt tulemuse eest vastutada, siis muutub OKR rakendamine väga keeruliseks. Sellisel juhul püütakse võtmetulemused kiiresti ümber sõnastada nii, et iga osakond saaks endale “oma” mõõdiku, mis ei sõltu teistest.

Näiteks muudetakse tulemus:

• “Kliendirahulolu tõuseb”

ümber tegevuseks:

• “Klienditeenindus vastab 95% kirjadele 24 tunni jooksul”

• “IT parandab süsteemi kiirust”

• “Turundus saadab välja infolehed”

Kõik need võivad olla vajalikud tegevused, aga kui puudub ühine võtmetulemus, siis puudub ka ühine vastutus päris tulemuse eest. Ja kui puudub ühine vastutus, siis teeb igaüks oma osa ära, aga lõpptulemus ei pruugi ikkagi muutuda.

OKR ei mõõda ainult tulemusi. OKR mõõdab ka seda, kuidas organisatsioon suudab koostööd teha.

Organisatsioonis, kus koostöö toimib, on võimalik seada ühiseid võtmetulemusi, mille saavutamise eest vastutavad mitu üksust koos. Organisatsioonis, kus koostöö ei toimi, püütakse võtmetulemused jagada väikesteks osadeks nii, et igaüks vastutab ainult oma tegevuse eest, mitte ühise tulemuse eest.

OKR teeb selle erinevuse väga nähtavaks.
Ta näitab, kas organisatsioon töötab tegelikult ühe meeskonnana või töötavad osakonnad kõrvuti, aga mitte koos.

Ja sageli ei olegi OKR-i juurutamise suurim väljakutse mitte eesmärkide sõnastamine, vaid kuidas panna organisatsioon võtma ühiselt vastutust ühiste tulemuste eest.

Selles mõttes ei ole OKR ainult eesmärkide juhtimise tööriist.
OKR on ka koostöö juhtimise tööriist.

Miks OKR juurutamine ebaõnnestub?

Kui organisatsioon otsustab võtta kasutusele OKR metoodika, siis alguses tundub kõik üsna loogiline. Lepitakse kokku eesmärgid, sõnastatakse võtmetulemused, tehakse töötoad ja pannakse paika regulaarne ülevaatamise rütm. Mõne aja pärast aga selgub, et OKR-id on küll olemas, kuid igapäevane töö ja otsused ei ole eriti muutunud. OKR-id elavad dokumendis või tabelis, kuid organisatsioon töötab edasi nii nagu varem.

Sageli arvatakse sellises olukorras, et probleem on metoodikas, tööriistades või inimeste vähestes oskustes OKR-e sõnastada. Tegelikkuses on põhjus enamasti sügavam.

OKR juurutamine ebaõnnestub harva tehnilistel põhjustel.

OKR juurutamine ebaõnnestub siis, kui organisatsioon ei ole tegelikult valmis nendeks muutusteks, mida OKR kaasa toob.

OKR ei too organisatsiooni ainult uusi mõisteid ja koosolekuid. OKR toob kaasa läbipaistvuse, prioriseerimise, vastutuse ja ausa tulemuste vaatamise. Ja just need kohad on paljude organisatsioonide jaoks ebamugavad.

Hirmud, mis takistavad OKR-i rakendamist

OKR juurutamine ebaõnnestub sageli siis, kui organisatsioon kardab läbipaistvust.

Tulemuspõhine juhtimine tähendab, et tulemused ja nende liikumine muutuvad nähtavaks. See tähendab, et on näha, millised eesmärgid täituvad ja millised mitte, millised üksused liiguvad kiiremini ja millised aeglasemalt. Mitte kõik organisatsioonid ei ole harjunud sellise läbipaistvusega ja mõnikord tekib alateadlik soov hoida mõõdikud pigem üldised ja raskesti hinnatavad.

Teine põhjus on hirm ebaõnnestumise ees.

OKR loogika eeldab, et eesmärgid on ambitsioonikad ja kõiki eesmärke ei saavutata sajaprotsendiliselt. Kui organisatsiooni kultuuris tähendab eesmärgi mittetäitmine automaatselt ebaõnnestumist või süüdlase otsimist, siis hakkavad inimesed seadma turvalisi ja kergesti saavutatavaid eesmärke. Sellisel juhul kaob OKR-i mõte, sest eesmärgid ei juhi enam arengut, vaid kinnitavad olemasolevat taset.

Kolmas põhjus on hirm vastutuse ees.

Tulemuspõhine juhtimine tähendab, et keegi vastutab selle eest, et tulemus muutuks, mitte ainult selle eest, et tegevused saaksid tehtud. See on paljude juhtide jaoks suur muutus, sest see tähendab, et ei piisa enam sellest, et töö on korraldatud ja inimesed on hõivatud – oluline on see, kas tulemus liigub.

Neljas põhjus on hirm prioriseerimise ees.

OKR eeldab, et organisatsioon valib välja väikese arvu eesmärke, mis on kõige olulisemad. See tähendab paratamatult, et osa teemasid tuleb jätta tahaplaanile või üldse tegemata. Organisatsioonides, kus püütakse teha kõike korraga ja kus loobumist nähakse pigem kaotusena kui teadliku valikuna, on OKR-i väga raske rakendada.

Viies põhjus on võib-olla kõige sügavam. OKR sunnib organisatsiooni mõõtma mitte ainult tegevusi, vaid päris muutust ja mõju.

Ja mõnikord on organisatsioonil alateadlik hirm selle ees, et kui hakatakse päriselt mõõtma muutust, siis võib selguda, et väga palju tegevusi ei loo tegelikult nii palju väärtust, kui seni arvati.

Seda ei öelda kunagi otse välja, kuid see hirm võib väljenduda lõpututes aruteludes selle üle, miks midagi ei saa mõõta või miks just nende eesmärkide puhul tuleb jääda tegevusmõõdikute juurde.

Seetõttu võib öelda, et OKR juurutamine ei ole ainult metoodika juurutamine.

OKR juurutamine on organisatsiooni juhtimiskultuuri muutus.

See tähendab liikumist tegevuste juhtimiselt tulemuste juhtimisele, individuaalselt vastutuselt ühisele vastutusele, pikkadelt tegevusnimekirjadelt selgele fookusele ja oletustelt mõõdetava muutuseni.

Kui organisatsioon ei ole nendeks muutusteks valmis, siis ei aita ka kõige parem metoodika. OKR-id kirjutatakse küll valmis, kuid organisatsioon ei hakka nende järgi päriselt tööle.

OKR ei näita ainult seda, kas eesmärgid said täidetud.
Ta näitab, kas organisatsioon on valmis ennast muutma.

OKR kui organisatsiooni küpsuse test

OKR metoodikast rääkides keskendutakse sageli sellele, kuidas eesmärke sõnastada, kuidas kirjutada häid võtmetulemusi ja kui tihti peaks OKR-e üle vaatama. Need on olulised küsimused, kuid need ei ole kõige olulisemad küsimused.

Kõige olulisem küsimus on hoopis see, mida OKR organisatsiooni kohta näitab.

Kui organisatsioon hakkab OKR-e kasutama, siis muutuvad väga kiiresti nähtavaks mitmed olulised asjad.

• Saab selgeks, kas organisatsioonil on päriselt selge strateegia või on strateegia pigem üldsõnaline dokument.
• Saab selgeks, kas juhid juhivad tegevusi või tulemusi.
• Saab selgeks, kas organisatsioon suudab päriselt prioriseerida või püütakse teha kõike korraga.
• Saab selgeks, kas osakonnad teevad päriselt koostööd või töötab igaüks oma eesmärkide nimel.
• Ja saab selgeks, kas organisatsioonis on inimesed, kes võtavad vastutuse tulemuse eest, mitte ainult oma tööülesannete eest.

Selles mõttes ei ole OKR lihtsalt eesmärkide juhtimise tööriist. OKR on organisatsiooni peegel. Ta näitab, kuidas organisatsioon päriselt töötab, mitte seda, kuidas organisatsioon arvab, et ta töötab, vaid seda, kuidas asjad tegelikult toimivad.

Seetõttu ei tasu OKR juurutamise raskusi nähes kohe järeldada, et inimesed ei oska OKR-e kirjutada või et metoodika ei sobi organisatsioonile.

Sageli näitavad raskused hoopis seda, et organisatsioon seisab silmitsi palju suuremate küsimustega:

• kuidas me teeme valikuid,
• kuidas me teeme koostööd,
• kuidas me võtame vastutust ja
• kuidas me mõõdame seda, kas meie töö loob päriselt väärtust.

Organisatsioonides, kus strateegia on selge, kus julgetakse prioriseerida, kus tulemuste eest võetakse vastutus ja kus koostöö osakondade vahel toimib, hakkab OKR üsna loomulikult tööle. Organisatsioonides, kus need asjad ei ole paigas, ei aita ka kõige paremini sõnastatud OKR-id, sest OKR ei saa toimida eraldi organisatsiooni juhtimisest ja kultuurist.

Võib isegi öelda, et OKR ei ole ainult juhtimistööriist.
OKR on organisatsiooni küpsuse test.

Kui organisatsioon on valmis vaatama ausalt otsa sellele, mis töötab ja mis ei tööta, aitab OKR luua väga suure selguse ja fookuse. Kui organisatsioon ei ole selleks valmis, siis muutub OKR lihtsalt järjekordseks projektiks või dokumendiks, mis mõne aja pärast vaikselt ära kaob.

Seetõttu ei ole kõige olulisem küsimus see, kas teie organisatsioon kasutab OKR-e või mitte.

Palju olulisem küsimus on:

kas teie organisatsioon on valmis nägema peeglist seda, kuidas ta päriselt töötab?