Sellest artiklist leiad ülevaate, milline näeb välja strateegia koostamine “Mängi selleks, et võita” (ingl. Playing to Win ehk P2W) raamistikus. Artiklis on toodud välja sammud, millel raamistik põhineb ning kirjeldatud lühidalt iga sammu sisu.

Roger Martin ja  A.G. Lafley poolt kirjeldatud strateegiliste valikute tegemise raamistik P2W esitab 5 küsimust:

Kuidas meie edu välja näeb?

Kus me mängime?

Kuidas me võidame?

Milliseid võimekusi on meil vaja arendada edu saavutamiseks?

Milliseid juhtimissüsteeme on vaja edu saavutamiseks?

Nende definitsioon käsitleb strateegiat kui “tihedalt integreeritud valikute kaskaadi, mis positsioneerib mängija oma turul ainulaadselt, et luua jätkusuutlik eelis ja kõrgem väärtus võrreldes konkurentidega.” Eeldus on, et need valikud peavad omavahel kokku sobima ja üksteist loogiliselt toetama. 

P2W raamistik on parem, lihtsam ja palju tõhusam viis mõelda strateegiast kui tavaline strateegiline planeerimine ning on seeläbi juurdunud paljudes maailmas edu saavutanud ettevõtetes. Autorid väidavad, et plaan võib kindlasti strateegiat täiendada, kuid strateegia tegelik mõte on suurendada eduvõimalusi, tehes keerulisi kompromisse ja selgesõnalisi avaldusi selle kohta, mida otsustate teha ja mida mitte teha – ja miks või miks mitte otsustate teha — selleks, et optimeerida olemasolevate, kuid alati piiratud ressursside kasutamist.

On oluliselt erinev, kas me mõistame strateegiat kui terviklikku valikute tegemise protsessi või  kõikehõlmavat plaani. 

Ettevõte sõltumata selle suurusest või ulatusest ei saavuta edu, kui ta ei suuna oma ressursse teadlikult mõne asja tegemiseks, jättes seejuures tahtlikult tegemata mõne teise asja.

Praktikas on valikute tegemise protsess sujuv ja dünaamiline strateegia koostamise meetod, mis ühendab loogika ja loovuse, et luua asjakohane hüpotees tuleviku kohta. Strateegia keskendub tulevikule, mis on tavaliselt ebakindel ja tundmatu. See tähendab, et on oluline tuua välja eeldused ja uskumused, mis on tehtud valikute taga ning vajadusel muuta valikute tegemise loogikat, et mitte lasta piirata ennast eeldustel ja uskumustel, mis takistavad edu saavutamist.

Kui Te ei vii ellu oma unistusi, siis Teie kliendid ja konkurendid teevad seda sellegipoolest.

Mis peab olema tõsi? 

Lafley/Martini arvates on strateegia kõige olulisem küsimus: Mis peab olema tõsi? 

See on lihtne, kuid võimas tehnika mis tahes valikute uuesti testimiseks.

Selle küsimuse esitamine tehtud valikute kohta võimaldab teil välja tuua edu eeldused. Oluline on märkida, et küsimus ei puuduta seda, mis on tõsi või mis võiks olla tõsi, vaid pigem seda, mis peaks olema tõsi, et strateegia töötaks nii, nagu te seda ette kujutate.

Kui edu saavutamiseks vajalik konkreetne tingimus ei pruugi olla tõsi, siis võib olla see takistuseks võimalikule edule. Tingimuse kehtivuse kontrollimiseks ja kindlustunde suurendamiseks on vaja eeldusi testida. Uuest strateegiast võiks mõelda kui prototüübist ja nagu iga prototüüpi, tuleb ka seda testida.

Strateegia koostamine P2W raamistiku abil toetab ettevõtteid, kelle soov on areneda, kes tahavad kiiresti laieneda, kasvada või jooksevad pidevalt ajaga võidu. P2W raamistiku kasutamisel strateegia väljatöötamisel on mitmeid eeliseid.

1. Esiteks muudab see kogu strateegia kujundamise protsessi oluliselt kiiremaks ja kergemaks; Ühe päeva jooksul jõuab koostada testimiseks mitu strateegia prototüüpi, kui moodustatud on mitu meeskonda, võrreldes tavamudeliga, kus kogu protsess võtab nädalaid või isegi kuid. 
2. Teiseks P2W raamistiku saab kasutada mis tahes strateegilise väljakutse puhul, ka sisemiste, tugifunktsioonide puhul. Ning siinkohal on oluline mõista, et strateegia ei ole ainult juhtkonna tööriist! 
3. Kolmandaks, kui strateegia on välja töötatud ja kogu ettevõttes kasutusele võetud, suurendab see oluliselt töö kiirust, sest pakub otsuste tegemiseks selget ja võimsat konteksti.

P2W strateegia koostamine koosneb kolmest sammust:

1. Valiku tegemine

A. Strateegilise väljakutse sõnastamine(30 min)

Ainus põhjus uue strateegia väljatöötamiseks on see, et praegune strateegia ei ole enam piisav.Strateegiat on vaja selleks, et viia teid praegusest kohast sinna, kuhu soovite jõuda, ja selleks on vaja planeerida ressursse. (MITTE sellepärast, et käes on planeerimishooaeg!)

Sõnastage strateegiline probleem küsimuse vormis, kasutades selleks sõnastust “Kuidas me võiksime” (ingl. “How Might We”). Sellist sõnastust kasutavad disainerid ja te disainite uut strateegiat! Oluline on kasutada just sellist sõnastust, sest alternatiivne küsimus “Kuidas me saame” (ingl. “How can we”) kirjeldab praegust võimekust ja “kuidas me peaksime” (ingl. “how should we”) eeldab hinnangut ning viimased piiravad mõtlemist.

Tegemist on lühikese ajurünnakuga, selleks, et defineerida ja leida konsensus ees seisva strateegilise probleemi näol.

Strateegiliste väljakutsete näited:

Kuidas me võiksime suurendada keskmise suurusega ettevõtete osakaalu portfellis?

Kuidas me võiksime oma innovatsiooni ROI-d parandada?

Kuidas me võiksime suurendada püsiklientide käibe osakaalu?

Kuidas me võiksime suurendada brändi nähtavust sihtrühma jaoks?

Kuidas me võiksime suurendada ärikliendile suunatud teenuste osakaalu portfellis?

B. Laiendage valikuid(30 minutit)

Selle koha peal erineb P2W protsess traditsioonilisest strateegia väljatöötamisest: selle asemel, et proovida kohe probleemi parima võimaliku lahendusega lahendada, tuvastage vähemalt kaks erinevat samaväärset valikut või alternatiivi, mis võiksid veel probleemi lahendada. 

Erinevad alternatiivid nõuavad erinevaid valikuid ja on oluline, et need oleksid käsitletud. 

Valikute laiendamise näited:

Valik 1 – laienda toodet uuele kliendisegmendile.

Valik 2 – tööta välja uus toode/teenus.

C. Strateegiline ambitsioon (Winning aspiration) (30 min)

Kellega me võidame (klientidega)? 

Kelle (konkurentide) vastu me võidame?

Strateegia keskne fookus on ambitsioon. 

Äris ei ole turvalist kohta, kuid kõige turvalisem on tipus või selle lähedal. Kui te ei ole poodiumikohal või püüdlete pidevalt sinna jõudmiseks, siis mitte ainult Teie ei suuna oma ressursse tõhusalt, vaid ka praegused turuliidrid töötavad selle nimel, et te kunagi sinna ei jõuaks.

Määratlege oma mõõdetav strateegiline ambitsioon, et saaksite kindlaks teha, millal võidate. Ära ole tagasihoidlik; ära mängi selleks, et mängida, ega mängi selleks, et mitte kaotada.

Strateegilise ambitsiooni näited:

Esmalt pakuti  pilveinfrastruktuuri maja sisetele arendajatele mõeldud lahendusena. (AWS)

Tunnustatud liider nutikate juhtmevabade helisüsteemide ehitaja targa kodu lahenduste jaoks. (SONOS)

Kõrgtasemel masinõppe krediidiandmise mudel finantsasutuste jaoks(Zest.ai)

D. Kus mängida + kuidas võita (90 minutit)

Millistel turgudel või segmentides suudame olla järjepidevalt parimad? 

Millised on meie eristuvus ning konkurentsitegurid, mis teevad meist igas kohas parima mängija?

Need kaks küsimust moodustavad Teie strateegia keskme. Neid valikuid tuleb vaadata koos. Valides koha, on vaja ka eristuvat väärtuspakkumist koos võimekusega sellega valitseda ning konkurentidest eristuda.

Mõelge läbi kõikide asjakohaste ressursside fookuspunktid: erinevad turud, segmendid, kliendid, kanalid, kategooriad, tootmise etapid jne. Esitage selgesõnaliselt, kus MITTE mängida või kus mängimine lõpetada.

Võidu saavutamiseks kasutatavate väärtuselementide (kvaliteet, hind, kiirus, kogemus jne) osas tuleb olla väga täpne. Vältige üldisi väiteid, nagu “suurepärane kliendikogemus” või “tipptasemel protsessid”. Kui te ei kujuta ette, et konkurent valiks teie valitud väidetest täiesti teistsuguse või isegi vastupidise võiduviisi, siis pole tegemist kuidas võita valikuga. Teisisõnu, kui te ei kujuta ette võitmist „halvema kliendikogemuse” või „häiretega tööprotsessides” siinsete näidete puhul, siis ei ole “parem kliendikogemus” ega “tipptasemel protsessid” valikuks. Need on lihtsalt valikud, millega mängida, mitte mängu võita.

E. Vajalikud võimekused (45 min)

Milliseid põhioskuseid ja tegevusi on meil vaja, et oleksime edukad tehtud valikus: Kuidas võita?

Võimekused on kriitilised praegused ja tulevased põhioskused ja tegevused, mis peavad olema paigas ja sooritatud kõrgeimal tasemel, et saavutada eelis.

Ärge lihtsalt loetlege oma pädevusi. See, et olete milleski hea, ei tähenda tingimata, et see kasvatab Teie väärtuspakkumist. 

Ärge piirake oma valikuid praeguste võimekustega. Keskenduge sellele, mis peab olema paigas, et teie strateegia toimiks, olenemata sellest, kas teil on need võimekused täna olemas või mitte. Võimekusi saab osta, arendada, laenata,sõlmida partnerlust jne. Oluline on, et võimekus on ülioluline selleks, et tagada edu valikus: Kuidas võita?

Näited võimekustest:

Sügav arusaamine kliendi vajadustest

Uuele turule minemise võimekus

Uue innovaatilise toote arendus

F. Haldussüsteemid (45 min)

Kuidas me toetame ja arendame jätkusuutlikult kriitilisi võimekusi?

Haldussüsteemid hõlmavad võtmeprotsesse, struktuure, standardeid, reegleid, ülevaateid, mõõdikuid ja töölaudu, mis tugevdavad teie kriitilisi võimekusi ja toetavad teie strateegilisi valikuid. Nõutava haldussüsteemid on üksühele seotud ühe või mitme võimekusega, mida on vaja selleks, et olla edukas valikus „Kuidas võita?“. Eesmärk on tagada, et teie võimekused säilitavad oma kõrgeima taseme, ja leida viis nende võimekuste kommunikeerimiseks sihtrühmale. 

Haldusüsteemide näited:

Klientide nõuandekogu

Müügitoimingute ülevaated

Innovatsiooni juhtimine

2. Mis peab olema tõsi? (45 minutit)

Mis peab olema tõsi

…teie valikute avatuse, struktuuri ja dünaamika osas?

…selle kohta, mida teie ettevõte, kooostööpartnerid ja kliendid tõeliselt väärtustavad?

…teie kriitiliste võimekuste ja toote/teenuse suhteliste kulude kohta?

…selle kohta, kuidas teie konkurendid võivad teie strateegiale reageerida?

Kui olete loetlenud mõned edu eeldused, arutlege, kas on mõni eeldus, mis peab olema tõsi, aga tegelikult te pole kindel, kas antud tingimus on tõsi. Kui leiate sellise riski, siis sellel on suur potentsiaalne mõju teie strateegia edule. Teil võivad olla ka mõned sellised eeldused, mida ei ole võimalik tõestada, aga mida tuleb enne kasutusele võtmist testida.

Viimasesse sammu valige kõige murettekitavamad eeldused, mis peavad tõsi olema ning testige neid.

3. Barjääritest

Katse kavandamine (45 minutit)

Milline aspekt on Sinu jaoks kõige murettekitavam?

Millele on vaja kinnitust saada?

Mille testimine annaks teile enesekindlust?

Mis saab olema teie edu mõõdupuu?

Nende küsimustega toimub põhihüpoteesi testimine ja kui olete selle läbinud, olete lõpetanud strateegia kujundamise protsessi.

Pange tähele, et “Mängi selleks, et võita” strateegia kujundamise protsess pöörab tavapärase analüüsi-planeeri-käivita meetodi pea peale, kirjeldatud “Mängi selleks, et võita” mudel on kiiresti muutuvate turutingimuste jaoks asjakohasem.